作者：王鵬

導語

最近，趣學術操盤手訓練營RPM特訓營正在進行中，王鵬是我們特訓營的講師，在特訓營上。在醫學思維尋找生意增長點的課程上，結合案例，王鵬細緻講解了如何用還原市場進行品牌競爭的方法。

當產品競爭非常激烈，競品資源投入遠遠高於你，甚至是你兩倍、三倍甚至五倍時，你該怎麼應對？這裡分享一個精彩案例，透過一次還原市場，最終實現了市場佔有率從35%提高到65%。

這個故事發生在我在輝瑞做地區經理的時候。當年，可定和立普妥競爭非常激烈，可定特別資源投入是我們兩倍甚至更多，我們市場一下掉的非常多。我們是怎麼應對的呢？當時我們中央市場部、我們的區域的戰略經理，說我們得還原，摸摸到底什麼情況，找找誰是我們的關鍵人，我們關鍵的時機到底是誰？執行處方、制定方案的，還有決策機制到底是怎麼運作的。這就是要去還原市場。它可以讓你的資源投得更加精準，這樣資源投放跟人家沒法比的時候，可以比投放的精準性。

不過，這個理念提出來之後，很多人都不敢動，但是王P那時做的溫州最大的市場，競爭又是最激烈的，而我平時又喜歡琢磨事情，於是說那就我來吧。

當時，我就給科主任打了電話，我說主任，我們有一個體驗醫生疾苦的一個活動，我想去當半天住院醫，看看你們到底怎麼看病怎麼工作的。主任一聽很支援：“你們這麼好玩，好好好，你去找住院總去吧，然後跟他講一下，然後你問他領一個白大褂明天去就好了。”聯絡完住院總後，他告訴我第二天王P可以去。

還原市場的時候，還是要做一些準備工作的。我心中帶來一張表格去的。除了時間、地點、科室、還包括看到什麼，聽到什麼，聯想到什麼，看到聽到你要用心捕捉用心去記憶，然後從這點上面，聯想到什麼來。去還原市場，不要亂說話，只要你帶著眼睛去看、帶著耳朵去聽就好了，然後回來再聯想你的工作，這個叫做還原市場的一套套路。

帶著心中的三個表格，第二天早上七點半我早早就去了，穿上白大褂，然後站在醫生的病房走廊裡面。

首先看到的現象什麼呢？第一個來的是老主任，他來的是非常早；第二個來的是住院醫生，來得也比較早，最晚來的人是誰？這個叫做高年資的主治，進來就跟護士喊，有沒有早餐？還沒吃飯，餓死了，餓死了。

我能聯想到是什麼？我們很多代表經常在門診做晨訪，醫生早上好，我今天又來盯你了，給醫生處方壓力。那麼，以後能不能晨訪也抽一點時間放到我們的病房裡面來？很多醫生在八點上班之前還沒吃早飯，送個早餐是不是效果很好？

八點鐘上班就開始交接班了，查房之前要先交接班。主任們在中間，外面裡三層外三層坐了一圈，圍著一個交接班的醫生。那天是一個女醫生交接班，在彙報病例的管理什麼之類的，我因為在外面努力聽，聲音太小，什麼也聽不到。我能聯想到什麼？醫生這麼小的聲音，不止我聽不到，肯定很多人都聽不到，是不是給買一個麥克風小蜜蜂是吧？這樣讓他們講的時候所有人都能聽得到，這是我聯想到的東西。

不過，突然，還有幾個地方聲音非常大的。一個地方說，有一個就是比較複雜的患者要做什麼手術，他會聲音非常大，然後還會講講患者情況，還有一個說是心內科的病人，手術後發熱溫度降不下來，要不要換抗生素？你看遇到問題時候，聲音也是非常大的，主任們討論一會後給出了治療方案。

我聯想到是什麼，既然抗生素使用還有疑問，那麼我能不能輝瑞抗生素的同事一起，聯合開一場科室會，一起去做一些推廣工作，醫生們是不是也會很喜歡？這是我聯想到的。

至於複雜病例討論，他們會簡單討論一下手術治療方案。我想手術方案後就輪到用藥的方案了，要不要波立維300毫克強化等等，緊接著應該立普妥或者他汀應該討論了，我努力聽，但是沒想到什麼也沒有，嘎然而止了。

那說明什麼一個問題，他們科裡面有兩種情況，一個是要麼他們覺得他汀類藥物使用不重要；第二個他們覺得說要不要強化治療，他們是有共識的，不值得討論了。但，到底是哪種情況？不過，接下來這個問題就得到解決了，聽我慢慢講。

接著開始查房，每個組查自己的幾張床。我跟著一位高年資主治現在已經是主任了去查房，跟著查房的還有他帶組的主治和高年資的住院醫也有一些叫輪轉的醫生。輪轉的醫生裡面又分兩種，一種是已經定科了，人家在心內科輪值的，還有一種是大四大五研一的學生呼啦超一大堆。

主任他特別喜歡提問下面的醫生，而且經常會盯著那些學生，這個患者是冠心病，就問冠心病的標準化診治的這個方案是什麼？有的學生就能答出來，有的學生答不出來，當場紅著臉杵在那裡。

這讓我聯想到什麼？一個是，主任為什麼問這些問題，因為學生們在學校裡面介紹的這些知識都是來源於課本，而書本是落後於最新指南的修正和跟進的，那麼醫生們通常在他們來進修的時候考他們這些問題。怎麼辦？我聯想到就說，如果我們策劃一些學術活動，那麼給這些住院醫講這些東西，可能會解決他們窘迫的這種場景。這是我聯想到的。

然後就到了患者，一個患者是不穩定的心絞痛，需要他汀強化治療，立普妥四十毫克，當時聽到這個場景的時候我開心得要死，這個主任有強化的理念。但緊接著，扭頭隔壁床一個老爺子，也是不穩定心絞痛，他汀強化治療，可定20毫克。

靜下心後我聯想到的場景是什麼？聯絡上面，主任他們科裡面其實對於要不要他汀強化治療其實已經有共識了，但是用他汀強化治療的時候，20毫克的可定和四十毫克的立普妥他們都用，覺得差不多，那麼我們要給它做好區分工作，這就是我聯想到的東西。

後來查完房之後，小資歷醫生們都去了病房裡面寫病歷、敲病歷，這個帶組的主任，他就去了醫生值班室裡面，然後在那裡面小資歷的醫生把這麼厚一摞病例拿過來，他就看看看，簽字蓋章，看看看簽字蓋章。

我仔細看他對治療方案有沒有修改，用立普妥的有沒有改可定的，用可定有沒有改立普妥的，結果我發現不改，一個字都不改。這說明什麼問題？他們小組他們科裡面用，用藥是有方案和模版，但是到底用哪個產品由這些資歷淺的醫生決定。

關鍵人制定診療方案，有可能是主任決定，但是落筆寫處方的關鍵人就是些小醫生。所以說你看我這一天跟下來後，看到的完全不一樣的。

我們後來策劃了系列叫做源頭醫生戰役的活動，一個季度開了17場的專家點評會，那麼專家點評會請哪些醫生過來講，就是請查房時問別人問題的這些帶組的副主任、高年資主任來講，講的內容是他們問的那些問題，冠心病的治療方案、眩暈的治療方案等等，把最新的指南知識給下面的小醫生聽。

聽完之後大家討論發言，有專家點評，然後前面加上我們代表十分左右的時間加進去，講立普妥、可定的腎功能區別的幻燈，一遍又一遍講。實際上只用了一個季度的時間，我們的市場份額就從30%的市場佔有率拉到了65%。這就是我們說的還原市場，找到關鍵因素，讓你資源的投入更加精準。