——202003090101金-整理
3。6。2
安踏
（
一
）安踏目前的供應鏈模式。
1、
垂直⼀體化模式：
即從⽣產到品牌到銷售均由企業⾃⾝掌控，或以較⾼的參與度完成，以掌控整條產業鏈。
2、
整合化供應鏈管理模式
A.
分銷中⼼本地化
：
延長商品的⽣命週期
，
減少庫存投資
a.
鞋⼦、⾐服的樣式，款式，設計出來就拿給總公司看，鑑定，決定。確定後，就進⾏⽣產，原材料就發到⼴州銷售總部，⼴州各個銷售⽹點（安踏專賣店）向⼴州銷售總部訂貨，再由⼴州銷售向⽹點配送。
b.
消費者到安踏專賣店購買時，可以選擇現成品，可以選購原材料，店上的技術⼈員當場把鞋⼦做好。借鑑
DELL
的模式實現⽹上下單，根據顧客的需求進⾏⽣產。
B.
加強與供應的戰略合作
：
保證企業原料的穩定供應
，
保證生產有序，多方獲利
a.
與供應商建⽴戰略同盟關係，注重供應鏈總成本⽽不是追求⾃⾝利益的最⼤化。
b.
採取團隊考核併為供應商留出合理的利潤空間。
C.
將⾮關鍵業務外包
：
。
a.
將主要精⼒放在關鍵的業務上，
企
業只負責款式的研發⼯作
b.
令
企業有更多的時間和精⼒去做⾃⼰的關鍵業務，提⾼核⼼競爭能⼒。
（二）安踏物流：對承運商的績效考核、 末位淘汰、追蹤控制：
A. 物流部：
安踏公司所有產品的銷售物流都是由其物流部運作，部門的高效率運作，產品入庫之後就全由物流部門統籌安排了。
步驟：
1
、
進倉的產品若是符合收貨要求，便根據先輸入的採購訂單在
SAP
系統裡面做確認。
2
、
銷售部便下交貨單，物流部根據交貨單對庫存的新的產品進行選配，隨後透過幹線承運商和代理商發到全國各地。
3
、
產品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店
；
專賣店把配送中心視為一個物流服務公司，在服務水平上以物流公司的標準來要求。這最大程度免去了店與店間貨物不均及調配的煩惱。
B.
選擇第三方物流公司
選擇物件：
一些中等規模的物流公司或運輸公司。
合作前提：
安踏的貨物倍受重視
，無論什麼情況，安踏公司的貨物首先發。
主要承運商
：
專線承運商
、
物流公司
長期合作：
安踏合作的主要承運商有
10
家左右
，貨量大的地區，由安踏公司自己管理指揮承運商；如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對安踏不同的市場。
選擇
中等
承運商
的原因：
最初
選擇承運商的時候，安踏公司最看重的是規模。但隨著合作的深入，物流部發現，規模大的承運商不僅費用高，而且多等級削弱管理力度。在承運商那邊，安踏的貨物比重不能佔據絕對優勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。
因此改變策略，選擇中等規模的物流公司或運輸公司。
C.
資訊化助力物流
1
、舶來的
ERP
使安踏公司生產銷售更加規範化、效率化
（
1
）
系統：
安踏公司引進德國
SAP
的
R/3
軟體
3。1I
及
AFS
（服裝
/
鞋業解決方案）
1。0D
建立企業
ERP
系統。
階段成果1：
2000
年，北京安踏體育用品有限公司的銷售額
8500
萬美元。
（
2
）
系統升級：
2002
年，安踏公司的
R/3
標準系統升級到
4。5B
，服裝
/
鞋業解決方案也升級到
AFS 2。5B
。
階段成果2：
安踏公司銷售額預計達到
1。21
億美元， 連續
3
年
20
％的業務增長。
2
、
資訊化貫徹
於
公司業務
的流程
配合物流系統
：
安踏在
ERP
資訊系統的基礎上
，
對原有的流程進行調整與最佳化
。
新的物流資訊系統
的目標是，
加快物流
的
分撥和配送速度，降低成本。
最佳化結果：
分揀的準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間
降低；
很大程度節省的倉儲面積、增加庫容
；
運輸控制也
採用
資訊系統電子化的手段
。
（三）安踏的供應鏈管理：
供應商高標準的產品質量要求保證了安踏公司產品的高質量和高性價比
1、安踏建立了由多個優秀供應商組成的供應體系，能夠很好地保證安踏公司的體育用品生產滿足多樣化和靈活化的市場需求變化。
2、安踏加強了與代工廠商和原始產品設計商之間的合作，能夠及時而又低成本地進行產品生產訂單安排。
3、安踏透過供應鏈整合極力地縮短產品生產週期，提高市場消費需求的可見度。