中國籃球的未來會在哪裡？

中國籃球的未來，根源不在於所謂的體制改革、抓好青訓，而在於國民籃球觀念的轉變。誰都知道男籃的根本在青訓，在人才培養，可怎麼才能調動青少年敢想敢打，讓大眾認可籃球產業的發展？而要促成國民籃球觀念的巨大轉變，透過膚淺的制度漸進、培養方法進步是治標不治本的，當務之急的關鍵在於建設好頂級聯賽和上游籃球生態。換句話說，就是要讓職業聯賽職業化、商業化、專有化。（而這一切，要和我們青少年基層聯賽的建立健全同步進行。）

聽起來有點矛盾？我們來細細分析。我總說看問題不要總是太宏大、太抽象，要從基本的角度去切入，否則會落入不切實際、知行不能合一的矛盾。但是對於中國籃球這個問題，我想破了腦袋，發現還真得從上層宏觀的角度去思考，才能看個明白。

我先提幾個問題，大家在看的時候先自己琢磨琢磨。第一，我們一遇到問題就歸咎於的“體制”，到底是個什麼樣的體制？他的特徵和缺點在哪？第二，我們到底為什麼會形成現如今這一套看起來不適合我們的“體制”？其中的產業結構和經濟基礎邏輯在哪？第三，我們現在的體制不合適，那麼誰的模式合適？美國比我們強，我們就一定要抄美國的作業嗎？美國模式真的適合我們嗎？第四，解決我們籃球產業問題的根源在哪？我們的問題透過“簡單”的改進制度、完善青訓體系這個殼子就能從根本上解決嗎？

把這幾個問題琢磨透了，我們就明白中國籃球問題的根源和辦法在哪了。現在來仔細說

我先從政體和經濟制度來講我們的籃球制度和歐美籃球制度的區別。所有的社會產業，都是從屬於根本的國體性質。我們是社會主義公有制國家，我們的經濟是以公有制為核心的經濟制度，所以我們的籃球產業必然是公有制產業，這一點是永遠無法否認和改變的。怎麼個“公有制”法呢？——不管是各省各地的青訓體系，還是依託中學大學發展的體育教學體系，實際上都是在公共體育資源和公共教育資源的大平臺上展開的。全國和各地市的青訓，是各體育局直轄，走的是政府監督、企事業學校合辦的路子。而中學和大學，則是在另一套公共教學資源的平臺上。雖然最後我們的籃球人才都流入了各職業俱樂部，但人才的培養制度是不可能脫離公共資源而完全私有化的。

而體教結合的路子作為西歐和美國私有制經濟的產物，更多的是依靠私有資源和個人因素。

廣為人知的NSAA、NCAA以及各等級的聯賽都是高度公司化和私有化的商業性質聯賽，學校球隊和職業球隊的建設依靠的是商業投資模式，

呈現的是一個“消費拉動內需，內需反饋消費”的良性迴圈。歐洲聯賽雖然也是“教體分離”，但依託的是各豪門俱樂部自身的資源和社會影響力。

而從社會發展角度講，

當前我們國家的產業結構、生產水平、資源分配也支撐不起更加自由開放的教體結合道路。

放開教體結合，我們的上游職業崗位支撐不起突然井噴的基礎數量，就會出現大量被聯賽淘汰但又低質量、無法創造有效價值的勞動力。我們的經濟發展是承受不起這樣的形勢的。從這一點上來說，中美籃球制度的差異高度符合並且永遠符合經濟制度的區別：我們的籃球是公有制籃球，歐美是私有制籃球，

我們不可能透過照搬照抄歐美模式而獲得長足進步。

籃球的體教結合從邏輯根本上和中國基礎矛盾，所以我們不適合、不必要，也永遠不可能真正做到體教結合。

我們試點開展的Cuba選秀職業化，也只是在建設和青訓平行的第二條路。舉個例子，好比我們改革開放實行的經濟體制改革，雖然引入了按勞分配、政企分開的概念，但仍然是私企、國企平行，並且永遠以集體經濟和國企為主體的經濟制度。更何況，現如今的體系下，

無論是CUBA專業組還是青訓，其人員班底都是同一批人。

各地市的青訓人才，最好的一批流入了各職業隊的二隊三隊，稍差的一批作為高水平運動員進入大學打CUBA聯賽，所以

Cuba現在存在的問題就在於沒有自己的人才培養基礎。我的大學生球員其實就是青訓下來的第二批人，當然幹不過那些第一批的職業隊後備力量。

這個問題，不只是單單透過加大教育投入和體制改革就能解決的。

下面我再透過“戊戌變法”和“新文化運動”的譬喻來講中國籃球的根源在哪。戊戌變法和新文化運動，這是初中生都知道的歷史。只效法歐美變動表皮的制度和資源建制是行不通的，只有從思想觀念上真正開放了大眾，對於籃球發展有了正確積極的認識，我們的籃球有真正的發展動力。

那麼我們現如今的大眾籃球觀念是什麼呢？這存在這樣一個邏輯鏈：上游職業聯賽商業化職業化程度低—從業者收入不理想—無法拉動人才培養內需—從業者技術門檻降低、聯賽質量下滑—聯賽商業化前景下滑—惡性迴圈……而對於國家隊，在技術門檻下降的情況下要保持整體競爭力，就對身高體型的要求越來越高，導致青少年入門的門檻抬高、從業者數量繼續減少，外界對籃球職業的認可度越來越低。

看到了？歐美“消費拉動內需”的邏輯所產生的籃球人才培養結構是金字塔型，群主基礎好、逐步淘汰、優中選優。而我們的模式卻是“倒金字塔型”，真正的職業化初級人才門檻太高、人員太少，向上反而更加平庸、大差不差。那種模式更加穩定更加長久，不言而喻。這就是由於我們的上游聯賽的低質量、低商業化所帶來的民眾對於籃球產業發展的不認可和質疑，導致我們的籃球發展落入死迴圈，我們的籃球理念還停留在也只能存在於“唯身高論”的巨坑之中，無法與時俱進、與世界接軌。

所以總結一下，我們的籃球制度是公有制產業，無法改變。而我們現如今的關鍵問題是上游產業建設的低質量導致的民眾對籃球發展的不自信，從而引發訓練觀念、方法全方位的落後。

那麼解決這個矛盾的根本就在於：把我們的上游聯賽建設好。我們的聯賽成功實現商業化，從業者有甜頭，民眾才看好這個產業，我們的籃球基礎才能真正提高。

那麼哪位說了：你自己球員的實力都不過硬，哪裡來的商業合作？這不是本末倒置嗎？

這個問題問得好，但這其實不是一個問題，而是一個思考的角度。換一個角度去想，NBA剛剛建立的時候，籃球還是一項冷門運動，又怎麼實現成功的商業化包裝、原地騰飛呢？而NBA八十年代的危機，也正是靠著聯盟的包裝和商業化合作，逐步帶動觀眾和球迷，帶動了美國籃球基礎。所以，這就需要我們的聯賽管理層，我們的籃協去思考，去運作，想想我們有什麼樣的特點、特色和發展機會，怎麼樣去和適合我們的商業企業合作，創造我們特有的、大眾認可的商業價值。只有大家看到我們的聯賽成熟了，我們的球員富裕了，我國的青少年才能真正做到夢想打職業、敢去打職業、打的上職業的大膽嘗試。

第一部分講了我們籃球產業結構和制度形成的內在邏輯基礎，第二部分講了我們當今籃球發展遇到的最多瓶頸和突破口，現在我們來談談關於怎樣建設好聯賽、建設好上游籃球生態的問題，我們來嘗試先把主要問題找到，再發掘一下可行的思路和辦法。

我們聯賽的問題，主要在於聯賽管理結構的僵化。上文講到，我們的籃球產業必然是公有制產業，但為了發掘籃球市場則必須引入資本的力量，於是我們的俱樂部建設成為了如今雞肋的境地——企業投資、搞俱樂部建設，各地體育部門合辦主辦、搞人才培養、監督俱樂部建設。所有的球隊和俱樂部，看上去是一個獨立的私有化公司，實際上它的商業運作和執行思路都被死死的限定在籃協和CBA總公司的大框架下，誰都不能越界。最重要的青訓資源的話語權也掌控在公有體系中。而我們的發展思路僵化、宣傳和包裝工作不到位，我們的品牌力做不起來，導致我們的外部引資也少得可憐。——內部沒有商業運作的自由，外部沒有投資，導致每年就只能靠著體育總局的扶持和一點微不足道的贊助費度日。除了幾個仰仗自己歷史底蘊做出來一定牌子的球隊，其他的隊的業績效益，不管你排名怎麼樣戰績怎麼樣、大差不差。

聽起來是不是就像當年的“大鍋飯”？俱樂部是商業組織，你的規定把大家搞僵化了，我青訓辦的好或者辦的不好，球隊建設的強或者不強，最後收益都大差不差，那我就得過且過混混日子就完事了，也不想著怎麼找商機、怎麼改革，反正最後不就是平均主義嗎？

那同樣是體教分離，歐洲聯賽是怎麼做的呢？歐洲籃球有了他們發展百年的、十分完善的足球青訓體系的經驗，建立起了一套各個俱樂部自負盈虧、自己建設球隊的品牌和青訓的路子，聯賽本身透過商業合作、包裝宣傳為各個俱樂部的競技表現提供商業化平臺，而俱樂部的成績和影響力完全靠自己的青訓和運作。——我給你提供市場，你賺不賺錢靠自己決定。那商戶才有幹勁、有自己發展青訓的動力。這個“包產到戶”的思路，放在NBA的球隊也基本適用。只不過，美國的發展模式更加野蠻，教體結合實際上就是從初級培養到進入職業聯賽基本上主要看球員個體的運作和努力，職業聯賽只負責拔尖選拔，具體我們有時間再展開。

——所以，我認為，從這個對比我們可以找到適合我們中國聯賽去思考和借鑑的思路：把聯賽主體平臺化、讓具體的落實充分的給予俱樂部自由。就像當年的“家庭聯產承包責任制”一樣，在不違背公有制結構的主體下，把俱樂部建設運營的自由充分放開、地方體育局和各謝邀，先一句話總結。

我先提幾個問題，大家在看的時候先自己琢磨琢磨。

第一，我們一遇到問題就歸咎於的“體制”，到底是個什麼樣的體制？他的特徵和缺點在哪？

第二，我們到底為什麼會形成現如今這一套看起來不適合我們的“體制”？其中的產業結構和經濟基礎邏輯在哪？

第三，我們現在的體制不合適，那麼誰的模式合適？美國比我們強，我們就一定要抄美國的作業嗎？美國模式真的適合我們嗎？

第四，解決我們籃球產業問題的根源在哪？我們的問題透過“簡單”的改進制度、完善青訓體系這個殼子就能從根本上解決嗎？

把這幾個問題琢磨透了，我們就明白中國籃球問題的根源和辦法在哪了。現在來仔細說

我先從政體和經濟制度來講我們的籃球制度和歐美籃球制度的區別。所有的社會產業，都是從屬於根本的國體性質。我們是社會主義公有制國家，我們的經濟是以公有制為核心的經濟制度，所以我們的籃球產業必然是公有制產業，這一點是永遠無法否認和改變的。

怎麼個“公有制”法呢？

不管是各省各地的青訓體系，還是依託中學大學發展的體育教學體系，實際上都是在公共體育資源和公共教育資源的大平臺上展開的。全國和各地市的青訓，是各體育局直轄，走的是政府監督、企事業學校合辦的路子。而中學和大學，則是在另一套公共教學資源的平臺上。雖然最後我們的籃球人才都流入了各職業俱樂部，但人才的培養制度是不可能脫離公共資源而完全私有化的。

而體教結合的路子作為西歐和美國私有制經濟的產物，更多的是依靠私有資源和個人因素。廣為人知的NSAA、NCAA以及各等級的聯賽都是高度公司化和私有化的商業性質聯賽，學校球隊和職業球隊的建設依靠的是商業投資模式，呈現的是一個“消費拉動內需，內需反饋消費”的良性迴圈。歐洲聯賽雖然也是“教體分離”，但依託的是各豪門俱樂部自身的資源和社會影響力。而從社會發展角度講，當前我們國家的產業結構、生產水平、資源分配也支撐不起更加自由開放的教體結合道路。放開教體結合，我們的上游職業崗位支撐不起突然井噴的基礎數量，就會出現大量被聯賽淘汰但又低質量、無法創造有效價值的勞動力。我們的經濟發展是承受不起這樣的形勢的。從這一點上來說，中美籃球制度的差異高度符合並且永遠符合經濟制度的區別：我們的籃球是公有制籃球，歐美是私有制籃球，我們不可能透過照搬照抄歐美模式而獲得長足進步。

籃球的體教結合從邏輯根本上和中國基礎矛盾，所以我們不適合、不必要，也永遠不可能真正做到體教結合。我們試點開展的Cuba選秀職業化，也只是在建設和青訓平行的第二條路。舉個例子，好比我們改革開放實行的經濟體制改革，雖然引入了按勞分配、政企分開的概念，但仍然是私企、國企平行，並且永遠以集體經濟和國企為主體的經濟制度。更何況，現如今的體系下，無論是CUBA專業組還是青訓，其人員班底都是同一批人。各地市的青訓人才，最好的一批流入了各職業隊的二隊三隊，稍差的一批作為高水平運動員進入大學打CUBA聯賽，所以Cuba現在存在的問題就在於沒有自己的人才培養基礎。我的大學生球員其實就是青訓下來的第二批人，當然幹不過那些第一批的職業隊後備力量。這個問題，不只是單單透過加大教育投入和體制改革就能解決的。

那麼哪位說了：你自己球員的實力都不過硬，哪裡來的商業合作？這不是本末倒置嗎？

第一部分講了我們籃球產業結構和制度形成的內在邏輯基礎，第二部分講了我們當今籃球發展遇到的最多瓶頸和突破口，現在我們來談談關於

怎樣建設好聯賽、建設好上游籃球生態的問題，

我們來嘗試先把主要問題找到，再發掘一下可行的思路和辦法。

我們聯賽的問題，主要在於

聯賽管理結構的僵化。

上文講到，我們的籃球產業必然是公有制產業，但為了發掘籃球市場則必須引入資本的力量，於是我們的俱樂部建設成為了如今雞肋的境地——企業投資、搞俱樂部建設，各地體育部門合辦主辦、搞人才培養、監督俱樂部建設。

所有的球隊和俱樂部，看上去是一個獨立的私有化公司，實際上它的商業運作和執行思路都被死死的限定在籃協和CBA總公司的大框架下，誰都不能越界。最重要的青訓資源的話語權也掌控在公有體系中。

而我們的發展思路僵化、宣傳和包裝工作不到位，我們的品牌力做不起來，導致我們的外部引資也少得可憐。——內部沒有商業運作的自由，外部沒有投資，導致每年就只能靠著體育總局的扶持和一點微不足道的贊助費度日。除了幾個仰仗自己歷史底蘊做出來一定牌子的球隊，其他的隊的業績效益，不管你排名怎麼樣戰績怎麼樣、大差不差。

那

同樣是體教分離，歐洲聯賽是怎麼做的呢？

歐洲籃球有了他們發展百年的、十分完善的足球青訓體系的經驗，建立起了一套

各個俱樂部自負盈虧、自己建設球隊的品牌和青訓

的路子，

聯賽本身透過商業合作、包裝宣傳為各個俱樂部的競技表現提供商業化平臺，而俱樂部的成績和影響力完全靠自己的青訓和運作。——我給你提供市場，你賺不賺錢靠自己決定。

那商戶才有幹勁、有自己發展青訓的動力。這個“包產到戶”的思路，放在NBA的球隊也基本適用。只不過，美國的發展模式更加野蠻，教體結合實際上就是從初級培養到進入職業聯賽基本上主要看球員個體的運作和努力，職業聯賽只負責拔尖選拔，具體我們有時間再展開。

——所以，我認為，從這個對比我們可以找到適合我們中國聯賽去思考和借鑑的思路：把聯賽主體平臺化、讓具體的落實充分的給予俱樂部自由。就像當年的“家庭聯產承包責任制”一樣，在不違背公有制結構的主體下，把俱樂部建設運營的自由充分放開、地方體育局和各俱樂部簽訂長期戰略合作合同，徹底讓青訓培養機制掌握在俱樂部手中。而聯賽公司考慮的則是

如何透過現有資源，透過最佳化宣傳、加大招商引資的力度，讓更多資本注入，把這個品臺做大、帶動個體俱樂部的商業影響。

我們現有的體制是以各級別的國字頭、省字頭青訓為班底，各球隊挑選人才進行後續培養；而歐洲則是個俱樂部長期培養、國字頭聯賽透過國家隊徵兆的形式優中選優。如何把這兩種形式取精棄糟，也是我們國家隊建設需要思考的一個問題。

上游產業的建設，還有很重要的一點是

相關衍生產業和職業崗位的發展

。我們的籃球從業者基數少，很大程度上和我們的優質籃球教練資源缺乏有關。而這又是一個惡性迴圈。好的籃球產業，不只是需要高質量的運動員，更需要我們合理的把那些沒有進入職業聯賽的高水平籃球員轉化為高質量的教練員，

扶持發展籃球私教、教練員專業化、運動員分流為教練員

，這樣以來打不上職業的球員依然可以從事籃球行業並同時獲得收入、進一步為籃球人才培養做貢獻，

一舉三得。

在我們的核心問題逐步解決是同時，我們同時要對我們現有的培養理念、訓練方法、飲食習慣等直接作用在訓練效果上的功夫做好。而關於我們的籃球聯賽建設和訓練方法，則必然要吸取籃球強國的可取之處。雖然我們和歐美的基本制度不同，但依然有很多相通之處。就籃球文化和籃球發展體系而言，中國籃球和歐洲籃球體系更切合、更相似，都是FIBA體系。歐洲也是體教分離，他們的青訓和聯賽卻比我們辦的出色的多，那麼當中一定有我們值得學習的東西。與其顛覆自己，去效仿美國模式，倒不如認真審視自我，去學習更適合我們的歐洲籃球。並不是說，誰比我們強，我們就一定要走他的路子，我們一定要找到最適合我們自身的發展道路，做到“有中國特色”。

而籃球訓練培養的科學方法，則必然要與國際接軌，必須要博採眾長。我們現有的培養理念和訓練方法太不科學了。

世界籃球潮流大變革了三次，我們的籃球還停留在發展內線、搞雙塔，戰術停留在內線牛角位，不單是國家隊這樣，基層的中小學教練都還在以這些為重點訓練。

我們必須引進歐美科學的訓練方法，或者我們把尖端人才放在歐美的環境中歷練培養。如果我們的球員有更合理更科學的訓練方法，而我們的聯賽又發展出了符合自己的產業模式，那我們的籃球發展才真正取得成果。

當然，所有的這些細節層面，訓練理念、訓練方法、飲食習慣、技戰術素養…等等等等，只有在核心的“籃球基礎觀念”完成了蛻變，才能把他們真正串在一起，成為成體系的、有效的改革措施。

其實，我們現在在嘗試的改革就做的非常又想法。在聯賽建設上，我們簽約轉播商、加大商業包裝，聯賽的宣傳和視覺表達不斷提升；在青訓聯賽上，我們和塞爾維亞男籃簽訂合作合同，未來十年將不斷從歐洲獲取青訓建設的經驗和指導；人才培養上，我們籃協相繼開展“雛鷹計劃”和“菁英計劃”，選拔出優秀的青少年籃球人才送往美國籃球名校深造。例如目前在佛羅里達州成長為四星高中生、全美排名73的高二大前鋒曾凡博，他的身上蘊含著我們籃球新紀元的第一把火。