戰略與戰術的區別
一般來說，
戰略通常比較宏觀，它是一個整體架構；而戰術是一種方法、手段，比較微觀。
跟打仗的道理一樣，打仗要有戰略，就是所謂的宏觀架構，可是這中間要運用許多戰術，有一些方法和手段。美國和阿富汗開戰，美國靠什麼取勝？在戰略上它希望能獲得盟國的支援，至少聯合國的安全理事會不能對它投反對票，這是一個大戰略，所以中國、英國、法國以及俄羅斯的態度對它就比較重要。具體到戰爭本身，它的戰略裡包含是在空中對付阿富汗，還是在海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來佔領阿富汗？
這本身也是一個大的戰略。至於從什麼地方進去，或者用什麼方法先佔領什麼山頭，這是一個戰術問題，它縮小到一個方法、手段，是一個比較微觀的層次。
戰略與戰術的關係
舉例說明。
做市場營銷，要先有一個大的框架，這本身是一個大戰略，然後再考慮一些具體戰術。
然而，有不少企業對戰術和戰略不分，結果在一個比較宏觀的市場裡，一天到晚想它的戰術問題；而在一個應該考慮的方法與工具方面，它也只有一個模糊的戰略框架，這就是沒分清楚戰略與戰術。
當然，
戰術是不能脫離戰略的，戰術要依附在戰略上。戰略與戰術要有先後的順序，通常講，要先定戰略。
如果沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去考慮戰術問題，這樣就很可能會失去一些依據，甚至會導致戰略與戰術相違背，戰術不但不準確，還會浪費精力。
案例：
肯德基進入北京市場以後，引起很大的反響。有人說，肯德基在中國可能會影響到中國人的飲食文化，會傷害到中國現有的餐飲市場，它也很可能改變中國人的飲食觀念，甚至改變餐飲業的渠道。不過肯德基自己說：“我們不是可怕的肯德基（因為之前有人寫過一本書，叫做《可怕的麥當勞》），我們是善良的肯德基。”這句話怎麼解釋？
其實這是肯德基的戰略問題。肯德基從來就沒有認為，他們來到中國市場後，中國其他的餐飲店就不得不被迫關門，相反，肯德基還花了不少錢來教育、訓練和栽培中國現有的餐飲業。在北京，肯德基就花了不少錢來培訓其他的餐飲業。肯德基認為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯條，而沒有其他的選擇，這樣就會太單調，也太枯燥了，而更重要的是要把快餐市場卓有成效地做起來。所以，肯德基寧願花錢共同促成一個快餐市場，其實這是肯德基的戰略。
因為這個大戰略關係到它的格局，關係到未來肯德基在中國怎麼發展。至於如何做，這牽扯到戰術問題。有這個大的戰略，快餐業就會共存共榮，這是肯德基的一種想法。
韓國三星能有今天這樣一個規模和格局，基本上源於他們的戰略。韓國三星最早是替別人打工的，做些有關微波爐的加工，後來又做電子產品：發展到一定規模後，他們的定位越來越清楚，那就是必須成為一家創新型的企業。
所以，韓國三星毅然地決定投向高科技領域。
三星採取的戰略是凡事要創新。三星提出一個概念即為“三星數字世界”，一切都是數字化。既然稱之為數字化，三星就把數字化當做一個重要的戰略來指導其電子發展，它在電子科技方面投人了很多的人力、物力和財力，尤其是不斷地創新，終於使三星手機在手機市場上獲得了成功，而三星在電子業裡也一直站在前沿。
當初還默默無聞的三星，這些年來突飛猛進，其原因是：
①把自己定位為高科技行業；
②真正地發展高科技；
③把這種高科技實用化、商業化。
這是三星的大戰略框架，這個戰略框架一經確定，整個企業就朝著這個方向不斷地向前飛速發展。美國標準普爾公司2002年評選世界IT公司100強，韓國三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。
韓國汽車業曾把目標鎖定為全球第三，美國和日本的汽車公司位居世界前兩名。如果以國家來講，那就是除美國和日本以外，韓國必須是第三大汽車王國了。韓國的目標是：在2010年發展為世界第三大汽車強國。從戰略的觀點來看，韓國如果要把它的汽車發展為世界第三強，在戰略上要注意以下幾點：
◆ 解決原料問題；
◆ 解決技術問題；
◆ 解決市場問題。
如果不能解決這三個問題，韓國就很難變成世界第三大汽車工業國家。
這是因為：
◆ 韓國鋼鐵業本身有一定的規模，但能否在原料和零部件中奠定汽車工業的基礎，值得考慮；
◆ 韓國汽車的開發設計和生產技術，當時還不能跟歐美、日本並駕齊驅，能否在短時間內突破這個瓶頸：
◆ 世界各國對韓國汽車的評價、定位，能否容忍或接受它成為第三個汽車大國，或是它的汽車被稱為第三種選擇。
但不管怎樣，韓國汽車業的奮鬥目標的確制定出來了。
提起白色家電，中國人想必都不會陌生，韓國LG公司也在做白色家電，而且把它的目標指向中國。LG公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，近幾年來，它把戰略目標鎖定中國，也把未來的賭注統統都壓在中國。LG公司從1993年以來就開始在中國投資，而且很快就超過了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個數字仍然在不斷地擴大，它的空調、微波爐、電腦顯示器和洗衣機在世界上仍然排前十名。現在LG認為它的未來最終是在中國，它的目標是LG的白色家電要打贏海外戰。
但是，韓國人如果想在中國賣電冰箱，他們絕對不會忘記中國有家公司叫做海爾。讓我們先來看看韓國LG的電冰箱在中國市場的定位分析：如果電冰箱的檔次做得太高檔，這種電冰箱是沒有多少人買的；電冰箱的檔次如果做得太低，中國國內就會有很多同行跟它競爭，所以它就會把檔次做到中高價位和中高等級。韓國LG電冰箱要具備容量大、品質好、外觀新的特點，而且價錢還要合理，才可以打入中國中高階層消費者的市場。這是LG的框架，也就是LG的戰略。假如這個戰略定位錯誤，那麼產品價格即使再低，或者做成精品也沒有用，因為競爭者太多。
可見，戰略一定要走在戰術的前面，這對於任何企業、市場、營銷都是如此。
案例：
等離子電視是超薄型的，可以懸掛在牆上，可以掛在書房裡、臥室裡，誇張一點，也可以吊在廚房裡，一邊炒菜一邊看電視。韓國三星公司和韓國LG公司都很清楚，在中國要做中低檔的電子產品，就會有長虹、海信、康佳、海爾、創維、TCL等競爭者。於是，它們立足於中高檔次的產品，科技上也比其他公司略為領先。這就是它的框架，是LG集團在中國的一種市場定位，也就是它的戰略。
要打進一個市場首先得把自己的戰略框架設定好，韓國的LG和三星這兩家公司在戰略上給了人們一些重要的啟示。
案例：
在化妝品領域，很多法國人都認為，法國的歐萊雅是沒有辦法跟美國的露華濃、雅詩蘭黛，甚至寶潔這樣的公司比拼的，因為美國的化妝品一直站在世界的前列。歐萊雅的商品都擺在百貨公司的大賣場裡，或是擺在一些超市裡賣，被定位為二流的化妝品。
可是，所謂無心插柳柳成蔭，法國歐萊雅公司的CEO改變了想法：
①先利用超市、便利店和大賣場來擴充渠道網：
②開始併購其他國家的化妝品來進行重新包裝、組合並利用自身的市場擴充套件優勢，重新奠定它的品牌地位。
結果，歐萊雅經過幾年的努力獲得了很好的成效，在全世界化妝品行業中銷售量排名第一位。也許歐萊雅化妝品的品質還不是第一，但是它先以量取勝。接下來，它在美國市場上又下了一番功夫，終於說服了著名的梅西百貨昆意給他們提供一個與雅詩蘭黛、露華濃這些美國公司相同店面的框臺，歐萊雅終於在美國跟這些大品牌平起平坐，讓美國人覺得歐萊雅的商品是不錯的。
於是，美國人開始接受歐萊雅。因為美國是世界上化妝品銷售量最大的國家，歐萊雅只要開啟美國這個市場，就成功了一半。所以，這幾年來它的戰略非常成功，即它的銷售渠道跟它的專櫃經營非常成功，再加上產品再包裝再定位的策略產生的效果，終於使歐萊雅變成了世界上銷售量最大的化妝品公司。公司的CEO歐文先生， 被選為2002年度全球最佳經理人。
可見，歐萊雅這個戰略是非常成功的，它是從再包裝的角度來思考的。
案例：
宜家家居是世界傢俱市場中銷售最好的企業之一。宜家家居本身並不製造傢俱，其產品全部都是委託加工、製造，然後再去銷售的。宜家家居
有今天這樣突出的成就，源於它成功的戰略，即擁有全球龐大的採購網，在世界各地想方設法用最便宜的價格買下最好的傢俱，然後擺在它的陳列館裡，又花了很多的錢印成一本一本的實錄畫冊，免費塞進社群每一家的信箱裡。這筆錢的消耗其實是非常驚人的，但這是它的戰略。宣傳實錄畫冊像雨點一樣撒遍某個社群，沒多久宜家家居就攻下這個社群的銷售市場，整個社群的傢俱採購統統都到宜家那兒。
宜家家居現在已由瑞典的一家普通公司變成全球有名的傢俱銷售公司。其實，宜家最強大的優勢就是它的採購策略，而且有遍佈世界各地的快速的營銷網，這也是宜家家居成功的秘訣。
儘量避開戰略的盲點
在制訂戰略時，很可能會有一些盲點，就是認為自己的戰略是對的，但結果卻是錯的。
案例：
2002年在上海的商界，進來一個巨頭——沃爾瑪。在沃爾瑪沒有正式進入上海以前，上海第一大賣場是家樂福，而上海本土也有一個強大的華聯超市，被稱為中國便利店裡的第一名。華聯超市做得非常成功，擁有很大的銷售網。從2002年開始進來另外一個競爭對手——美國南方公司，它真正的擁有者其實是日本人。
在中國上海，當時有四家公司競爭很激烈。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺灣地區的統一，一家是香港特區牛萊公司，另外一家是泰國的正大集團。
這四家爭奪的結果，臺灣統一獲勝，臺灣統一的便利店經營得非常成功，再加上臺灣人對大陸文化非常瞭解，所以臺灣的統一代理進入上海，是一個非常正確的決策。而星巴克咖啡店這家美國公司在上海的經營就是臺灣統一做的，臺灣統一代理美國的星巴克拿下了上海。它們把星巴克做得非常成功，在市場中奠定了有利的基礎，現在再帶著這些優勢來開發它的市場。它們從中國開始邁向第一，如果有機會再發展到十萬家。
華聯超市面對統一集團和美國的星巴克，它的做法是三線狂擴，圈地求生。它有三條主要的產品線：①便利店，②超市大賣場，③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點，把好的地方統統佔領。它跟家樂福是聯股，互相投資，和沃爾瑪也聯起手來，四家超市展開激烈的競爭。消費者也樂於看熱鬧，誰便宜就去誰家買東西。
其實圈地求生究竟是不是一個很好的戰略，還有特思量。
圈地求生是個戰略，但不見得是最好的戰略，這並不是說華聯不會成功，這個案例引發人們去深入地思考：如果你是華聯的決策者，知道外資要進人搶佔你的市場，你會圈地求生嗎？如果是家樂福，知道沃爾瑪要進入，你有什麼更好的戰略嗎？戰略的概念是把大框架想好，至於開在哪裡、哪條街，就是戰術問題了。先想好戰略，再決定戰術。沒有制訂戰略或制訂錯了，那麼戰術就不會產生預期效果。
戰略是個指導綱領，像作戰指導綱領一樣，要有一貫性。至於戰術，要有一些彈性。所謂一貫性，就是從頭到尾地堅持這個原則而不能違背。企業發展市場，推銷一種產品，一貫的戰略是先把它做下來，做完以後，再在彈性空間裡去調整戰術，但絕對不能夠違反戰略。一旦違反戰略，那就要重新思考，是否當初做錯了，還是有些東西沒有想到，必須重新更改戰略，否則一旦發生錯誤，就會全盤皆輸。