“中國製造2025”10年計劃在2015年“兩會”首次提出，至今已過5年。

在2020年，我們已經逐步感受到身邊的變化：家電市場上，洋品牌已經越來越少，也不再代表高質量；中國品牌逐步成為主流，也擺脫了原來質次價廉的形象。

這背後，是中國製造企業在市場需求和競爭的倒逼下，迅速透過5G+工業網際網路完成脫胎換骨。

在2020綠公司年會上，百家號《洞察》和觀察者網《大橘財經》就此專訪美的副總裁張小懿。在採訪中，張小懿詳細介紹了美的逐步轉型升級的過程。

張小懿提到，今天美的已經持續不斷自主開發很多工業軟體，比如只有自己研發的APS排程系統，才能適應美的多達十幾層的深度製造的特點。

美的的升級也賦能和改造了整個上下游產業鏈。比如，上游供應商原先3天送一次貨，現在4小時就供一次貨，大幅提升週轉速度；下游零售商如今只需要專注服務客戶一項工作，其他包括庫存、物流、售後、甚至金融支援等等，都可以由美的來完成。

張小懿還提到與華為鴻蒙的合作，他說，美的與華為是戰略合作伙伴，已經共同做了大量前期投入。鴻蒙在使用者體驗方面有革命性的提升，對家電企業跟使用者的互動付產生非常大的想象空間。

他同時表示，鴻蒙是一個開放的生態，這意味著華為從中賺不到什麼錢，美的在相關產品定價上，也不會把投入轉嫁給消費者。大家就是為了把生態做好，所以光靠華為、美的肯定也做不成，需要更多企業一起來投入，才能真正形成“滿天星光”。

以下為專訪實錄，全文約7000字，閱讀時間約25分鐘。

問：現在工業網際網路和5G受到廣泛關注，其實數智化時代已經到來，但真正要把數智化和製造業完美結合，還有很多事情要做，而且也有很大空間，您對此有什麼看法？

張小懿：

美的工業網際網路M。IoT現在已服務四十幾個行業，兩百多家大中型企業，實際上製造業跟數智化的結合，以我們自己的經驗，我們找到一個共性，大家的結合點實際上都是因為有業務需求。

第一個，是個性化的使用者需求。我們這些原來的大型製造業企業，離使用者比較遠，基本隔離在整個渠道，整個經銷商體系之外。現在我們（透過電商等平臺）離使用者更近，產品離他們更近，服務離他們更近，銷售也離得更近。這樣會產生新的個性化需求，就需要快速反應能力的搭建。而且在這個前提下，成本還不能提升，因為價格要有競爭力。所以唯一能夠藉助的手段，就是數智化轉型和5G新技術應用結合，這樣才能做得到。

這是我們現在整個營銷體系正在做的“美雲銷變革”。這中間不僅僅是數字化能力，實際上要把我們的物流能力、售後服務能力、金融能力等，所有這些能力集中到中臺上面來。這個中臺建設以後，使零售商只需要側重於服務好使用者，其他所有的事情都由美的來做，比如不需要庫存，不需要物流能力，不需要售後服務能力，訂單過來後，每一單都有美的送到家，順便安裝。售後服務的數字化過程也是一樣，現在全國有將近10萬個售後工程師，全部線上使用APP。我們的使用者和美的之間，整個預約路徑的跟蹤，收費的透明等等，全部線上實現。這使我們利用5G+工業網際網路，對我們整個運營，從產品的研發，到製造，到工業鏈到物流客服，整個持續不斷的最佳化，也產生良好的效果。

但這樣做的話，其實倒推過來有很多挑戰。首先，如果要離使用者更近，企業原來所有的能力都要重建。例如，原來的鋪貨能力，尤其在新形勢下，我們要迅速的建立線上、線下相結合的能力。還有，使用者運營的能力、使用者洞察的能力，包括根據使用者需求去改變我們原來產品研發的模式，都要重新去建立。所以說這個一拉動，研、產、銷所有環節都要去改變。

除了剛才講過的使用者端，我們還要把物流能力、售後服務能力，甚至金融的能力都要去賦能到我們的零售商，或者直接賦能到我們的使用者階段去，這個有很大的一個工作要變革。因為原來的渠道是囤貨式的，囤一次貨它吃政策就能存活。在新形勢下，它的渠道已經沒有這一層的生存空間，渠道的效率要高，成本要降低，這樣才能存活下來。

另外，剛才講到產品形態，我們要建的一個能力，就是要把使用者的需求輸入，不管是主動的輸入，訪談的輸入，他們使用的反饋或者碰到的問題，還有各種各樣的評論，都要匯入到我們大資料。所以企業現在做產品的方式已發生變化，不是靠工程師在家裡想，“我有這個功能怎麼推向市場”，而是說要預判市場有什麼趨勢，比如說一年以後需要什麼產品，要提前做出來才有競爭力。所以如果沒有資料，沒有智慧化的分析手段，靠工程師是做不到的，這個已經發生根本的變化。

我們現在開發產品，是從大資料開發，研究使用者使用的場景，研究使用者的需求，然後才進行場景的設計，才進行功能研發，產品上市的時間也要縮短。比如說以前研究一年半可以出個產品，現在要有變化，要快。所以我們產品的平臺化、模組化能力，模擬能力，交付能力都要加強，這是研發端。另外一端就是對整個供應鏈和製造的要求也要跟上，要柔性，要快速，這些方面都要提升。

問：美的作為頭部企業，把整個產業鏈生態很大程度上包下來了，是不是有一點這個意思？

張小懿：

以美的來講，在我們整個的生態，包括供應商，實際上我們是做了能力的輸出的。例如我們的品質能力、精益管理能力、數智化能力，這些都對我們的供應商去輸出。對於其他的行業，我們現在是把能力打包，打造成雲服務。當然實際上要用到這些服務，還有很多基本功，比如說剛才講的產品形態的一些變化，精益管理的基礎要改變。我們也都知道有一個說法是，不要在沒有管理基礎的企業上數智化，這實際上是有道理的。不然的話，企業跑不起來數智化模式，對它變成一個累贅，所以是要做大量的工作。

問：我們知道華為目前跟美的在鴻蒙系統方面有合作，要一起打造鴻蒙生態，那麼美的是不是也有這樣的思想準備，跟華為一起做長期投入，完善這個生態？

張小懿：

實際上我們的心態是比較開放的。我們跟很多夥伴都有合作，包括手機廠商，例如華為、OPPO、vivo、蘋果，這些都有很深的一個合作關係。作為鴻蒙來講，我們看到它在使用者體驗方面有一些革命性的提升。因為我們原來接觸到的作業系統，都是基於移動互聯時代的作業系統，現在到了IoT時代的一個作業系統。

另外，我們看到鴻蒙分散式的能力，和無縫連線的軟通訊能力，這個對我們家電跟使用者的互動產生非常大的想象空間。所以說我們也很願意跟華為一起來把這個生態做好，因為這樣使用者可以體驗到不同的使用美的智慧家電的一些體驗，我們也可以一起跟鴻蒙創造出一些新的業務場景、業務模式。

問：現在不少人質疑生態的壁壘很難突破，構建新的生態需要長期的過程。美的在這方面，有沒有信心加速這個過程？

張小懿：

我們實際上是跑得比較快的，鴻蒙出來後，因為美的跟華為本來就是戰略合作伙伴關係，所以我們專門成立一個團隊，實際上是要投入大量資金，基於鴻蒙OS的標準一起聯合開發。但華為承擔的壓力比我們大得多，因為我們反過來給鴻蒙OS提了很多基於家電場景的IoT連線的一些需求跟要求，他們要幫我們去實現。

實際上鴻蒙是一個開放的生態，開放之後，它從這裡面又賺不到什麼錢，實際上就是為了把生態做好，但光靠華為、美的兩家肯定也做不成，需要更多的企業一起來投入。

問：所以華為把這叫做“滿天星光”。

張小懿：

對，滿天的星光，大家一起來做。實際上作為我來講，作為美的來講，我們的心態也是如此。如果大家擁有開放的心態，對使用者來講也是好事。如果使用者能夠體驗到萬物互聯，在家裡能夠更方便地使用電器、手機等，實際上是好事，我們也願意投入。

問：您剛才講到，做這些投入其實在價格層面是不能提升的，也就是說成本增加後，不能轉嫁給消費者。那麼美的這次“雙十一”要上市搭載鴻蒙的新產品，在價格方面跟傳統的產品會有什麼樣的區別？

張小懿：

應該說我們沒有想，因為有這個功能去提高價格，沒有這樣的一個定價邏輯，還是基於原來的定價邏輯去定價，所以說這個投入實際上是我們內部消化了。

問：現在一直在提IoT，包括家庭經濟這麼一個概念，像現在也有很多的公司都在搶萬物互聯的這麼一個入口。比如說小米音箱，美的在入口這個方面有沒有做自己的一些部署？

張小懿：

有的，我們在入口方面的一個佈局，首先我們生產電器很多，我們生產的是白電裡面品類比較齊全的一個供應商，我們每年在國內出貨的白色家電就將近兩億臺，全球是將近四億臺。所以如果說是入口的話，我們非常豐富，每個人的家裡都可以接觸得到。這些智慧家電都是一個入口，每一次空調的使用，電飯煲的使用，都是能跟使用者產生直接的交流和資料。

具體到音箱這一個單點的入口來看，第一，美的也有自己的小美音箱；第二，我們是一個開放的生態，所以我們的電器，現在是跟小度音箱，跟天貓精靈音箱，跟華為音箱，跟Alexa音箱，Google Home音箱，都是可以連通的。

所以我們是把選擇權是交到使用者手裡，使用者家裡有什麼，他就用他的音箱來支援我的電器，實際上我們的使用者是共享的，為什麼？音箱要支援我的電器，我必須要使用者去授權，你要授權你家的電器被小度去指揮，使用者肯定願意，因為都是他家的東西，實際上對我們來講也沒有損失入口。對使用者來講，選擇權就放寬了，不是說你非得找美的的音箱或者美的的語音裝置才能夠來指揮。

問：會不會出現一種可能性，比如說百度這邊如果入口做了一個遮蔽，美的這邊有沒有可能就處於一個比較被動的狀態？

張小懿：

我們屬於合作關係，這個合作也談了很久，不是說我們心血來潮今天開了，明天關了，不是這樣的。實際上小度音箱也要服務它的使用者，我們兩家公司最終的理念，就是要讓使用者方便，不能因為我們之間的一個隔離，把使用者的體驗給降低了。所以實際上百度的這一塊跟我們的合作非常緊密，他們也非常願意跟美的合作，因為我們的品類廣，使用者家裡也多，它的音箱在使用者家裡也很多，我們都要打通起來。

問：我們再多談一點數智化改造的問題。您剛才提到美的在這方面有很多年的投入，現在是一個自然而然發生的結果，您能不能再談的詳細一點？

張小懿：

實際上，我們的轉型有幾個階段，第一個是數字化1。0，2013年開始，指導思想是“統一”，一個美的，一個體系，一個標準。

第二個階段是我們的雙智階段，就是智慧產品+智慧製造，主要做了有大資料、移動平臺、智慧製造這些。

第三個是T+3的變革，驅動了我們數字2。0的轉型，T+3是我們內部的代號，把美的生產層層分銷模式，轉換到市場訂單模式。解決了從把結果管理型，轉換為業務支撐型的過程。

第四個是把數智化結合起來，全面數字化、全面智慧化。

我們每個階段的數智化轉型都有很強的業務需求驅動。比如說，第一階段是因為我們整體上市後，由原來幾個產業集團，二級集團跟事業部整合成一個集團，我們必須要有一致的管理流程、資料、系統。這就是一個美的，一個體系，一個標準的背景。當時我們比較堅決的就是，把所有的東西推倒重來，再重建整個系統。

問：為什麼會下這樣的決心呢？

張小懿：

決心最大的應該是我們董事長方洪波。因為他首先洞見到企業一致性管控的一個重要程度，他也洞見到數智化轉型對企業未來的一個重要性。當時實際上我們比較困難，2012年的時候，營收利潤的壓力都相當大。在這麼困難的情況下，他下定決心拿了十幾個億出來，要做數智化1。0。

第二個階段實際上因為當時講“網際網路+”，要顛覆傳統企業，所以實際上在企業運營的過程中，我們也感受到資料跟智慧化的重要性。當時內部就提出“雙智”的專利，也是方洪波董事長最早提出來，對外宣佈的，就是要智慧的產品，智慧製造。在這個前提下，我們做了智慧製造的一個改變，大資料平臺的搭建跟資料的應用，以及移動化的變革。

第三次的變革是我們最根本的一個業務模式變革。我剛才講的那些趨勢，在這第三個階段，實際上在2016年我們就感受到了。最早我們開始是在小天鵝洗衣機的事業部去開始嘗試推進變革。變革以前，我們是以我為主，層層分銷的一個模式，變革後把它倒過來，變成以市場需求為主，以使用者為主的一個需求拉動的模式。

這個模式一拉動，第一，我們的訂單已經碎片化。因為我們推出的是單臺起訂的渠道訂單，或者小批次起訂的渠道訂單，即使不是定製的，也是零售商下訂單，也不可能像以前以壓迫式的下很多大訂單，一定是小批次的，需要多少下多少。這樣一個碎片化訂單過來之後，對我們來講，壓力就很大。因為以前是大批次的，包括大批次採購，大批次生產，生產完就大批次運輸，所有的這些都要變革。所以剛剛也講過，這給我們供應鏈製造的壓力非常大，所以逼著我們進行數智化2。0的變革。

我們把數字化能力跟自動化能力進行深度的融合。實際上，我們開發的不僅僅是工業軟體，也開發了整合平臺，也做了閘道器，對我們柔性製造的效率提升非常大。我們很多製造過程的工藝，每一個產品是不一樣的。現在透過大資料和資料模擬，自動調到最優。舉個例子，我們空調打個螺釘，每個螺釘型號，需要的扭矩都不一樣，原來靠工人手動調，現在不一樣，機器人自動用不同的扭矩上螺絲，這就是柔性的工藝和柔性的製造。

美的現在把整個業務過程，形成資料，再把這些資料用管理的模型去給它進一步分析，形成透明化，再經過AI或者大資料把演算法融入進去，形成美的“資料孿生”。數字世界的美的可以做很多可能性的假設，比如市場的變化，訂單的預測，我們供應鏈的情況，在這個情況下用演算法預測找到最優的方案，再反饋回現實世界的美的。

問：您剛剛說到數智化，使用者需求變得越來越個性化。但滿足個性化需求的時候，就會出現滿足使用者個性化需求跟生產規模化的矛盾，這個矛盾該怎麼處理？

張小懿：

首先要把供應鏈變得更靈活、更緊湊，效率要提升。所以我們做了很多變革，一個是對整個計劃體系，我們甚至自主開發了一個高階APS排程系統。

我們原來整個的APS系統不滿足我們的要求，我們研究的很多國際大廠的解決方案，在市面上找不到，因為我們的中國，尤其是美的製造，比較有特色，製造的深度比較深，比如我們的空調都是十幾道製造深度，從鋼板開始一層層搭起來。但是現在所有市面上的APS解決方案是讓我們把物流結構扁平化，把這些外包出過去，或者是從外部採購，去組裝計劃。對美的來說這不可能，因為深度製造也是我們的核心競爭力。所以我們決定自研，現在我們的增長速度是過去的十倍，包括我們所有供應商的計劃也全部可以一鍵排出來，再經過供應鏈的雲端進行線上和所有的共供應商進行合作。

我們要把供應商的供貨跟我自己內部的總裝、部裝，這些所有東西都上雲，到我的供應鏈雲上來實時進行協作，不能靠以前線下或者電話等各種形式，這都已經趕不上了。用實時協作代替以前的半自動化或者線下協作，提升整個效率。

這裡我舉個例子，以前我們是3天發放一次進貨通知，現在我們變成4小時。也就是說，以前我們在工廠裡堆了一堆1到3天要做的物料，現在4個小時進一次貨，而且減少二次搬運。供應商那邊現在也不需要做那麼多，而是看到我們需要什麼他才做什麼，每4個小時他送貨來，所以整個供應鏈的效率一下就提升了。

第二，製造柔性要大大提升。製造柔性有幾個方面，第一，是我剛才講的，產品本身還要進行變革，從以前的單臺每一個SKU（庫存保有單位），都要開發不同的結構，不同的物料，變成用平臺化模式來開發。我一個平臺可以支援多種型號，無論你是需要不同的顏色，或者增加不同的功能，我都要在這個平臺上能夠支撐起來，讓前端我們的零售商或使用者可以選配。在選配的基礎上，因為它是平臺化模組的，我們的零部件跟物料的標準化就能夠保證，這樣就避免後端的複雜程度大幅提升。

我們整個製造的柔性化要增強，比如我們知道製造工藝跟換型轉場的關係非常深，每一次換型轉場，就是大量調整裝置或者機臺裝置或者產線，就是很大的效率損失。我們現在要把這個工藝提前用數智化工藝管控起來，在產品研發階段就考慮製造工藝的情況。我們經過大資料也好，演算法也好，透過各種各樣的模擬找到最優解之後，用系統自動來調節工藝，這樣把製造的柔性大大提升。也就是說，現在換型轉場不需要人工去做，而是基於預設的，或者說用大資料積累下來的最佳工藝，用系統去指揮機臺裝置或指揮產線，甚至提示工人該怎麼做。這樣柔性提升後，整個的適應能力就大大增強了。

第三，是我們物流能力要提升，剛才講進貨由原來的3天變成4個小時，而且現在精準到分鐘。以前是產品下線之後經過各種中轉，然後才到使用者手裡。現在產線下來就直接裝車，發到中心倉，中心倉直接就送到我的使用者手裡。整個物流路徑能夠實現縮短，最佳化整個物流的佈局，這個是用智慧化的手段來進行提升，安得智聯就專門做這個。整個物流渠道加起來，不僅僅是降低交付週期，而且總的效率是提升的。

以上綜合起來，就能夠做到在使用者碎片化的需求的情況下，反而不增加成本，做到更快的交付。

問：這樣來看中國製造2025或者說工業4.0的概念已經有了雛形。但這其實不是一步到位的，是有一點點推進的過程，是一步一步進行的。

張小懿：

對，我們內部是一步步的變革。實際上這是屬於業務的戰略拉動，業務本身的一個變革跟管理基礎的變革。比如說要做一個工業4。0或者智慧製造的工廠，也不是說數智化接上去，就馬上能行的。首先我們有這麼多年積累的製造業的一個精益管理，跟製造工藝的一個變革，這都是一直持續不斷的在做。第二，我們有自動化的變革，用庫卡機器人、用自動化的裝置來替代一部分的工序，這個也一直在變革。然後再結合數智化2。0，才做成的。

美的集團2019年財報截圖

問：國內目前有一個“雙迴圈”格局的提法，而中國市場首先是一個非常多元化的市場，再加上國際市場，整個蛋糕是非常大的。美的在這樣一個環境裡面，怎樣處理跟友商的關係，以及怎樣看待國內市場和國際市場的關係？

張小懿：

實際上從今年形勢來看，國內市場二三月份的挑戰實際上是比較大的，我們海外市場倒是一直比較平穩，而且還有增長。對於美的來講，實際上這次對我們是一個挑戰，也是我們自己變革、提升的機會，所以我們很多方面都持續不斷地進行最佳化。首先，儘量把產品做好，第二把效率也做好，最重要的是把使用者交付跟使用者體驗做好。實際上對國內、國外兩個市場，我們都是非常重視，都是在全力以赴的去提供好的產品跟好的服務。（完）