“遠望方覺風浪小，凌空乃知海波平”——在這十年中，我們不僅要看到激烈的變化，更重要的是要關注到產生這些現象背後的原因，然後就可以看到下一個十年。
演講：北大國發院BiMBA商學院院長陳春花
整理：中外管理 王爽 責任編輯：辛國奇
2010年到2020年，一個躍遷激盪的十年。這十年的商業社會無比熱鬧，既有快速崛起的網際網路企業，又有身處全面轉型掙扎中的傳統企業；既有悶聲發財的隱形冠軍，又有陷入困境的昔日巨頭。在這十年間，中國的商業社會發生了激烈的變化，網際網路席捲一切，模式創新層出不窮。面對日新月異的商業社會，企業該如何應對？
中國造隱形冠軍評選評委、北大國發院BiMBA商學院院長陳春花，近日在由中外管理傳媒主辦的“創新是最好的傳承”主題論壇暨《兩代心語—管理預知30年》新書釋出會的活動現場，給出了答案。
中國造隱形冠軍評選評委、北大國發院BiMBA商學院院長 陳春花
以下為陳春花《十年的變與不變》演講精華摘錄：
在中外管理創始人楊沛霆教授的引導下，我們開始有機會探討西方先進的管理理念、管理理論，以及中國企業的管理實踐，尤其中外管理又把官、產、學組合在一起，迄今舉辦了30屆的中外管理官產學懇談會，更讓大家去探討管理中一些共性的話題。
中國改革開放四十餘年，有非常多的原因促成這四十年高速、穩定的成長。而在各種原因當中，我相信管理理論的學習、成長和實踐，是其中很重要的原因。楊沛霆教授所帶領的中外管理，和楊光社長所繼承的中外管理，對提升各類企業的管理水平，都做出了應有的貢獻。我看過楊光的新書《10年扛與變——誰能笑到最後》之後，有很多感受，借這樣一個機會跟大家做一些分享。
如果給中國的企業管理，或者中國的企業成長分階段的話，其實會看到三個十年的變化。中國出現市場化的企業，大概是在1984年前後，包括海爾的轉制和新希望公司的出現，都是在改革開放後五年內湧現的。在隨後的第一個十年（1900年到2000年），是中國企業學會市場化的過程。第二個十年（2000年到2010年），中國企業開始學會兩個東西，一是如何產業化，二是如何國際化。第三個十年（2010年到2020年），中國企業要學會如何面對新的全球化、網際網路化，以及數字化。
在第三個十年中，技術和全球市場的變革，帶來了巨大的變化。我特別認同楊光在書中所說，在這十年中，我們不僅要看到激烈的變化，更重要的是要關注到產生這些現象背後的原因，然後就可以看到下一個十年。所以，我就楊光的這本書和我過去對中國企業的研究之間的共性，跟大家做一個分享。
第一，感受網際網路技術帶來的“狂飆”。在這十年當中，企業成長的速度超乎想象。以前打造一個企業品牌，沒有五十年肯定是做不到的，但今天可能五六年就做到了。以前的企業有一定的體量和規模，就可以活的比較久。可是今天，一些大型企業的坍塌也是瞬間的。
出現這種變化的根本原因是什麼？是當網際網路技術和新技術出現的時候，高速發展對於企業和企業管理者的要求是在轉換的。在巨大的變化中，你的穩定性到底是什麼？如果你沒有能力去解決這個問題，在機會和挑戰並存的狀態下，你甚至有可能被焦慮席捲。所以，在鉅變狂飆下，明確企業的文化和企業領導者自己的定力到底是什麼，是很重要的一個部分。
第二，體會創新困境。在這十年當中，創新就會有非常大的機會，但是很多人其實陷入了創新的困境。網際網路來了之後，有兩件事情很普遍：一件事情，我們稱之為集體焦慮；另一件事情，是我們完全不知道未來在哪裡。這兩件事情並存，是因為我們沒有積累真正的創新能力、創新基因、創新文化，以及創新的可能性。
其實，創新精神本來就是企業家自己的內涵。那麼，這樣的內涵，如何真正的呈現？在楊光這本書裡，每一個真實的企業案例和真實的企業探討，一定會給我們非常多的啟發。
第三，體味速度與質量。我認為發展的速度與質量之間並不存在矛盾，但有很長一段時間，我們認為它們是衝突的。如果要高速發展，可能就在品質或者質量上做一些讓步；如果要做精品，就好像發展速度沒有那麼快。
我記得有一年的中外管理官產學懇談會，就是用高質量發展作為主題討論。在一段高速發展當中，遇到的最大挑戰就是：發展是不是有質量的發展？如果不是有質量的發展，其實發展本身的速度，反而會帶大家陷入陷阱。所以，在這十年中，感受速度與質量之間的關係其實變得非常重要。我一直認為不能有速度就犧牲質量，也不能為了質量就放棄速度，因為在一個鉅變的時代，速度始終是要遵守的規律。兩者之間怎麼樣去平衡，也是你要探討的一件事情。
第四，遇到危機如何生存。這十年的危機，有點像我們今天討論年輕人的價值觀一樣。過去的一代人是以十年為界，甚至以二十年為界，原因就在於我們的價值觀沒怎麼變。但是，今天十年可能有五代人，可能有N代人。
現在很多人討論“躺平”的問題，大家可能認為他們不奮鬥，其實是價值觀不同。因為用“躺平”去做事情，可能也是一個選擇。你今天看到的所有購買行為，都可以“躺平”來做，那他們為什麼不可以“躺平”呢？他與你的社交可能用的都是虛擬人物，而真實的人在“躺平”，那個虛擬的人在站立著，這可能就是價值觀的不同。我們習慣性看到“躺平”就會認為他出問題了，但事實上可能他所有的動作都沒有停——其實這是認知上的不同。
在這十年中，我們為什麼遇到這麼多的危機，而且這些危機挑戰還非常的大。原因就在於認知需要快速調整，你對所有的改變都要有能力去接受，並且把危機變成機會，其實這是考驗企業是否健康的最重要尺度。如果你看看楊光的書裡關於這個話題的討論，我相信啟發會更大。
第五，發現隱形冠軍。我也參與了中外管理發起的中國造隱形冠軍評選，跟隱形冠軍企業家交流的時候，有三點感受是非常深的。第一點是他們有非常明確的定力，去做他認為值得做的事情。第二點是他們有質量信仰。他們認為自己所做的事情的核心就是：提供有質量的產品，有質量的價值。這種信仰大家習慣叫做工匠精神。第三點是專注。“工匠”這個概念的前提條件是要有足夠的時間長度，沒有足夠的時間長度，可能談不了“工匠”概念。我是個教書匠，這個“匠”為什麼能成立？因為我當老師已經接近四十年了。
因此，“發現隱形冠軍”這個概念，是持久動力的來源，因為有一個時間長度去檢驗它，而這恰恰就是非常重要的部分。
當然最近一段時間隱形冠軍的兩點變化，也是我比較擔心的。一是他們開始沒辦法隱形了，另一個是他們不得不讓終端消費者認識他們。這是數字化帶來的機會，但同時也是很大的挑戰。因為一旦顯性化，對他們的衝擊可能會變得完全不同。
第六，看懂敬畏和擔當，實際非常關鍵。在誘惑、機會和衝擊非常多的時候，能不能源於責任、源於敬畏、源於擔當討論發展，就顯得非常的重要。很多時候企業最終沒能走到可持續的路上，很大的原因就是對於責任，對於誘惑，對於機會，沒有非常理性的思考。
我一直比較在意的是，怎麼能夠真正有自己獨立的精神，還有真正的社會擔當。我們今天在討論企業的時候，很難用純粹商業的邏輯去看。我更希望你在商不要只言商，這其實是對企業提出了更高的要求。如果按照一個基本邏輯去看，可能是更應該回到本心，回到利他，回到價值、愛和承諾之間。
在過去躍遷激盪的十年中，至少有這六個話題是可以探討的，楊光也在他的書裡給了大家答案。如果我們把時間再拉長，會發現其實任何一個人，任何一件事，任何一個企業，或者任何一個產品，都有一個很重要的維度在彰顯它的價值，可以稱之為“時間的朋友”。在這個意義當中，無論是楊社長還是中外管理，我覺得已經擁有了時間的朋友。
我也找不到更好的詞來描繪，中外管理伴隨中國企業成長的過程中，以及伴隨我們研究中國企業成長的過程中，所創造的價值和所擁有的意義。所以我借楊光自己寫的這幅作品——“遠望方覺風浪小，凌空乃知海波平”，來表達在過去的發展中，我們要有的視角和必須體會的感受。
如果我們真的去感受更大的責任，更寬廣的空間，然後在面對更多的變化和衝擊的時候，你就會知道我們本身的價值，以及這個時代和自然宇宙的價值。假設你可以處理好這兩者的關係，我相信無論外部怎麼樣變化，你都可以很篤定，很穩健的向前發展。再次祝賀楊沛霆教授和楊光社長的這兩本書出版，讓我們有一個機會，總結過去30年、20年、10年的變化！