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如何判別企業虧損是否健康？”
好文4716字 | 8分鐘閱讀
作者：拉蒙·卡扎德絮-馬薩內爾（Ramon Casadesus-Masanell），多勞·霍瓦特（Dóra Horváth），方睿哲（S。 Ramakrishna Velamuri）
2014年，北京大學一個騎行俱樂部的幾位成員低調建立了共享單車公司ofo。接下來的三年裡，公司實現了爆炸式增長。
到2016年，ofo已在中國投放了85000輛單車，並很快開始將業務擴充套件到全球各地。
然而到2018年，面對嚴酷的競爭形勢和現金流壓力，公司領導者多次考慮申請破產。一年後，ofo關門倒閉。
到底是哪裡出了問題？
同許多新企業
（尤其風險資本支援的企業）
一樣，ofo在最初幾年裡也是一門心思追求增長。通常情況下，這意味著企業會虧損。
當然，對於初創企業來說，這完全是意料之中的事，但
關鍵問題是這種虧損是否健康
。
如果預計商業模式既能創造價值，又能獲取價值，那麼發生虧損只是因為創業者將資金主要用於促進增長、擴大規模，隨著時間的推移和規模的擴大，虧損就會自行消失。這種虧損是健康的虧損。
但是，如果商業模式存在根本缺陷，無法從其創造的價值中獲取部分價值，那麼即使規模擴大，虧損也不會轉化為利潤。
有一種簡單卻往往被人忽視的分析方法，可以幫助創業者儘早確定自己產生的虧損是否健康：
單位經濟效益
（unit economics， UE）
，也就是單位貢獻毛利。
用單位預期收入減去公司提供該單位所產生的成本，即可得出這一數值。如果公司設定的價格高於可避免成本，那麼業務利潤率很可能會因銷量增加而提升；如果定價低於可避免成本，即使收入增加往往也無法阻止高額虧損。
只要透徹理解UE，我們就能弄清某項業務究竟只是在短期內燒錢擴大規模，但最後終將贏利，還是商業模式本身就存在根本缺陷。
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問 題
ofo曾是一家充滿希望的新企業，然而其興也勃焉，其亡也忽焉。類似的故事並不罕見。
以MoviePass為例。這家面向影迷的訂閱服務公司2011年在美國成立。鮮有初創公司能像MoviePass那樣，在創立初期就引起巨大轟動。
公司推出一種“任你看個夠”的觀影通行證服務：使用者每月只需支付50美元，即可獲得無限次進入影院觀影的憑證。
使用者投訴影院不接受通行證後，公司立即給他們發放了借記卡。但它從大型連鎖影院那裡既沒獲得折扣，也沒拿到電影票銷售的佣金，因此最終只能全價購票。
MoviePass的目標是建立一個龐大的使用者群，然後將其資料出售給電影製片廠和其他廣告主，比如電影院附近的餐館。它根據影院所處地點，將服務價格降至每月25~40美元
（訂閱這一服務的使用者每天可以觀看一部2D電影）
。
MoviePass基於這一定價認為，有些使用者可能不會頻繁使用這項服務，於是公司就可以從他們的訂閱中獲得邊際收益。但實際上，使用者平均每週只要觀看一部電影，公司就會賠錢。
為彌補虧損，公司重新專注於增長，在2017年推出最激進的定價方案：每月支付9。95美元即可每天觀看一部2D電影。不到一個月，使用者數量就從1。2萬激增到40萬，公司因此快速增長。
然而，根據影院地點的不同，使用者每觀看一部電影，MoviePass就要支付從8。97美元到12美元不等的費用。
或許，它當初應該假定影院常客
（每月在影院觀影一部以上的人）
在其使用者群體中會佔很大比例。雖然這些影迷僅佔美國和加拿大人口的12%，但他們貢獻了電影票總銷量的49%。
在接下來的三年裡，MoviePass嘗試過多種定價方案，但始終未能選定一種既能吸引客戶又能為公司贏利的兩全之策。由於沒有清晰的UE分析作為指導，MoviePass無法在增長和贏利之間找到合適的平衡點。
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三項關鍵的UE測試
MoviePass開始出現血虧，總額超過2000萬美元。2019年9月，公司承認失敗，永久關閉了服務。在UE值如此不利的情況下，這一結局在所難免。
如果仔細分析，MoviePass可能就會發現以下三項關鍵測試它的商業模式全都沒有透過。
規模測試：
如果有充足的銷量、規模經濟或經驗經濟，或者相對於供應商的議價能力，我們的單位成本將足夠低。
收入來源測試：
只要有足夠的銷量，我們就能開闢額外的收入來源。
價值主張測試：
隨著銷量的增加，我們的產品或服務將越來越受客戶歡迎，從而賺到更多的錢。
以下是這三項測試可能會向MoviePass揭示的情況。
● 規模測試：這當中的關鍵假設似乎是，如果MoviePass能給影院拉來足夠多的觀眾，影院經營者就會願意以遠低於標準價格的折扣價向MoviePass出售空置座位。
增加的使用者對影院經營者頗具吸引力，因為它們有空置座位可供使用，而邊際成本幾乎為零。然而對於經營者來說，繞過中間商自己建立類似MoviePass的服務並直接從中獲益並非難事。
此外，經營者還可能會擔心無法再掌控自己同電影觀眾的關係，喪失對雙方之間交易的決定力
（比如嘗試差別定價政策）
。
● 收入來源測試：MoviePass似乎認為，它收集到的觀眾資料總有一天會成為寶貴資源，足以讓廣告主心甘情願花大價錢購買。然而，就其本身而言，使用者數量的增加並沒有提升廣告主購買特定使用者資料的意願。
因此，在大多數情況下，雖然公司靠低價吸引了更多使用者，但這無助於增加每個使用者帶來的資料收入。
● 價值主張測試：在MoviePass的案例中，不存在可能促成未來提價行為的網路效應或明顯的鎖定效應。
總之，MoviePass早期的負UE值不可能在未來轉化為可持續的競爭優勢，公司也無法找到將UE扭負為正的途徑。因此，它註定一敗塗地。
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管理者如何使用UE
單位經濟效益可以幫助企業制定事關成敗的關鍵決策，但適用於所有公司的萬全之策並不存在。
簡單地說，我們將UE定義為單位預期收入減去公司提供該單位所產生的成本。
需要注意的是，我們將固定成本
（不會隨銷量增減而改變）
和可避免成本
（公司在不提供該單元的情況下可以避免的成本）
區分開來。
1.
仔細定義UE中的單位
選出正確的單位進行分析是關鍵所在。公司可以考慮新老產品、客戶或經營單位
（如餐館或零售門店）
及其組合的UE。當增長取決於網路效應時，這項分析尤為有用。
單位如何定義，哪些成本應該納入計算，這都取決於當前正在考慮的問題。
舉例來說，如果管理層正在考慮是否繼續向特定客戶群體提供某款現有產品，那麼需要考察的單位就是該群體中的一般客戶。
計算方法是用該客戶在預期關係存續期內帶來的收入，減去公司選擇停止為該客戶服務後將避免的成本。
而如果公司在考慮推出新產品，那麼計算成本時還應包括客戶獲取成本，因為這些成本在產品推出之前是可避免的。
又比如，當Washio
（一種基於應用程式的洗衣服務）
之類的按需服務業務打算在新地區上線時，正確的分析單位應該是目標城市：用該市的預期收入減去在此建立業務並提供服務的全部成本。
對於需要在每個本地市場都佔據一席之地的業務，你還可以考慮它們的每門店利潤率，計算方法是用門店收入減去其全部成本
（包括固定成本和可變成本）
。
2.
多角度評估
我們不妨從多單位的角度來研判業務的生命力。例如，總部位於印度的NephroPlus公司在四個國家160個城市的醫院內設有270多處透析中心，為終末期腎病患者提供透析治療。
NephroPlus可能希望考慮每名患者
（在其有生之年）
、每次治療
（單次透析）
和每個透析中心的利潤率。
如果從多個單位的角度出發分析利潤率，得到的結果都為正，管理層對商業模式的穩健性就會更有信心。如果某個單位的UE值為負，那麼這項練習則有助於確定糾正措施，將UE轉負為正。
3.
瞭解單位的層次結構
出於現實考慮，創業者和管理者通常將公司層面的貢獻毛利等同於UE。表面看來，這似乎很合理，但損益表中報告的貢獻毛利具有誤導性，並不能反映真實的UE值。
貢獻毛利應在相關單位層面上計算。作為一項統計資料，整個業務或公司的平均貢獻毛利通常過於籠統，無助於指導產品-市場層面的戰略決策。
首先，最基本的層面是產品
，比如餐館供應的餐品。
如果UE在產品層面表現欠佳，公司可能希望從配套服務中獲得正回報
（例如，MoviePass在電影票上產生虧損，因此希望靠廣告或資料來賺錢）
，但在大多數情況下，公司會因此陷入財務困境：幾乎可以肯定的是，銷量的增加只能導致更多虧損。
其次，假設UE在產品層面表現良好，那麼管理層必須確保它在客戶層面也表現良好。
為了實現這一目標，可以想辦法讓客戶進行更多交易
（比如常來餐館就餐）
、降低客戶流失率，或減少獲客成本。在客戶層面上，每客戶交易量的增加可能會產生正的UE值。
最後，
或許會出現這樣的情況：餐品和顧客的UE值均為正，但餐廳本身的UE值為負。這可能是由
額外固定成本
所致，比如保險、租金、公用事業費用和店面員工的工資。
為使這些UE為正，餐館就需要產生更多的交易量。
如果UE值表明公司層面可能出現長期財務績效欠佳的情況，那麼透徹瞭解不同層面
（餐品、顧客、門店）
的UE就可以為管理行動提供指引。
如果某特定單位的UE值為負，且這種局面預計今後還會持續下去，那麼顯然，公司只有不再提供這一單位，其財務狀況才會有改善。
4.
明確假設，並進行小規模測試
在不確定的情況下，創業者和管理者在設計商業模式時會做出一些假設。這裡的不確定性包括客戶願意為產品或服務支付的價格、公司向客戶提供產品或服務的成本結構
（固定成本和可變成本）
，以及競爭對手和生態系統中其他組織
（比如MoviePass案例中的連鎖影院）
可能做出的反應。
高度不確定狀態的特點就是資訊有限，此時，創業者和管理者難免要在假設的基礎上啟動一些小規模行動
（我們稱之為實驗）
，因為他們通常不可能坐等所有相關資訊齊備再去採取措施。
此外，每次行動都會出現新的資訊。我們強烈建議創業者明確自己的假設，將它們記錄下來，在每次實驗時測試其中一個或多個假設。
5.
考慮情況的動態變化
在許多現代行業，尤其是技術密集型行業，形勢可能會瞬息萬變。
任何UE分析都僅在特定時間點、特定環境中有效。
價格可能會因競爭加劇而隨時波動，資源稀缺可能導致成本上漲，客戶也許會喜新厭舊，改用其他產品和服務。這些情況都會影響UE分析。舉例如下。
隨著電子硬體產量的增加，其成本可能會大幅下降。小米的新款手機定價常常低於成本，消費者對其具有價格優勢的手機反響熱烈，因此它能依靠確鑿的規模經濟效應運營。
隨著電子商務席捲全球，快遞人員日益搶手，他們的薪酬也因此水漲船高，進而給訂單履行成本造成了壓力——由於“最後一公里”配送成本過高，履行成本早已居高不下。如果創業者和管理者不考慮這種動態變化，就很可能會意外發現利潤低於預期甚至產生虧損。
當一些組織試圖越過監管界限時，也可能會面臨重大的不確定性。例如，某些地區已頒佈法令禁止打車公司運營，或者可能出臺嚴厲的限制措施推高其成本。
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UE如何揭示戰略影響
UE分析能幫助管理者預測業務贏利所需的銷量，也能指導公司內部的資源配置。
管理者瞭解UE之後可以做到心中有數：如果公司必須應對競爭對手發起的價格戰，那麼自家的價格底線在哪裡。
思考自己與競爭對手商業模式的UE有何異同，管理層就可以判斷公司為獲取市場份額可以激進到何種程度。
1994年亞馬遜
（Amazon）
創立後曾遭遇連年虧損
（直到2001年第四季度）
，部分原因是創始人傑夫·貝索斯
（Jeff Bezos）
不向顧客收取快遞費，自行補貼訂單履行成本。
然而，貝索斯深刻了解業務的經濟狀況，對公司虧損的原因一清二楚，知道如何確保它生存下來，直至贏利的那一天。
從本質上來說，虧損源於高度競爭性的定價、快遞補貼以及為實現迅猛增長而投入的鉅額資金。隨著銷量的增加，亞馬遜開始部分收回快遞成本，更充分地利用自己的資產，開始扭虧為盈。
雖然為客戶、供應商和業務合作伙伴等利益相關者創造價值是商業模式長期生存的必要條件，但創業者和管理者也必須確保為公司獲取價值。
我們認為，單位經濟效益
（即單位贏利能力）
是評估不同商業模式架構下公司能否為自己獲取價值的重要工具。透徹瞭解UE對於確保公司在價值創造和價值獲取之間達成適度平衡大有助益。
作者簡介：拉蒙·卡扎德絮－馬薩內爾
，哈佛商學院（Harvard Business School）Herman C。 Krannert工商管理學教席教授。
多勞·霍瓦特
，布達佩斯考文紐斯大學（Corvinus University of Budapest）博士生、助理講師。
方睿哲
，馬欣德拉大學管理學院（School of Management， Mahindra University）教授、院長。
本內容有刪節
原文
《什麼樣的虧損有意義》
刊登在《商業評論》2022年5/6月號
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