《用流程解放管理-
第一講
企業管理基因》這個課件簡直太卓越了，以至於我都不知道怎麼做摘抄了，基本都是原文，居然在剛剛，我發現這個課件還免費的，這需要怎樣偉大的境界啊。摘抄源於喜馬拉雅聽書《章義伍：用流程解放管理》。
其實這個流程呢，它遠遠超出我們所說的跟管理相關聯的內容，相當大的程度上，它其實也影響到我們的經營啊，用這個名字只是希望大家能夠理解它的價值跟作用，僅此而已。
我們這個主題呢到底在哪兒講起呢？想了想客戶的需求，還有大家的需要啊，主要其實就是講四個大的方向，我們列為九個專題，
一個是
流程究竟有什麼樣的價值
。就如果一個企業人員
參差不齊的時候
，我相信一定是流程不好。
經常我們會說80%的績效來自於20%的員工
，
他一定是缺乏系統的後果，這是第一點，流程給企業創造什麼樣的價值啊。
大概會有兩個單元在這個話題上，另外兩個單元講的是
優質的流程到底是什麼樣子
？
為什麼說今天我們說很多企業現有的流程大部分是垃圾？那麼如果我們要去建優質的流程，我們要把它建到什麼水平
？這是第二個話題。
那第三點呢就講講流程建好了以後，他怎麼在企業裡面去落地。
我們會講影響流程落地的七個要素，同時也談一談流程變革的七個步驟
。那麼在這三個大的主題之外，我們再延伸一下
，講一講流程如何幫助企業去複製人才
。
最後呢給大家講一講
有效執行的這個七個步驟啊，大
體就是這幾個方面的內容啊。我們首先是進入到第一個話題，就是我們的第一講，
兩類不同的企業管理基因。
美國這個國家我們到底怎麼去理解呢？大國家同時也是大企業啊，它的大企業都有誰？網際網路時代做電腦的時候，那個時代硬體最好的就是因特爾，軟體最好的呢？微軟。
現在變了，現在變成移動網際網路時代了。移動網際網路時代是每個人手裡都拿著手機，這個手機硬體最狠的是誰？溝通，還記得知道這個公司吧，軟體呢？這個華為也好，小米也好，這個三星也好，用的都是安卓系統是吧？安卓是誰的呀？谷歌的。那蘋果用的是他自己的系統，也是美國貨。各位零售業最大的大咖是誰？沃爾瑪。
現在已經不是了，網際網路時代換成誰了？最近我們發現了美國的一些資訊，這個沃爾瑪在關店，還有一個叫百貨，叫梅西婭也在關店。過去的半年差不多這幾個大的商場已經關掉了28家。所以網際網路對於零售業的衝擊其實是巨大的。
我們再來看一看酒店裡的巨頭是誰呀。我們這個上海、北京無數充實著的都是大的那個跨國酒店。五星級的誰最厲害的？萬豪啊。它底下有很多的品牌，你們知道那個叫華美達嗎？萬豪酒店在全球。遠有超過50萬間最優質的客房。
但是沒有幾個酒店是他自己開的，
他幾乎都是別人的加盟
。
他只是出一套管理的體系。所以這個時候我們就要思考一個問題，這個企業很多時候他到底在賣什麼？這可能很關鍵
。
餐飲業大家都知道了，在上海，在北京，在全世界各地做的最好的餐飲業的巨頭是誰？全球第一大的，大家知道是誰嗎？也是美國的，對，麥當勞最大。他的創始人寫的一本自傳的名字叫《30年1億倍》，
就是它的市值在資本市場上翻了一個億
倍
。
全球第二大的餐飲，你們都清楚了，叫百盛。包括肯德基，必勝客等等。這麼說吧，全球最大的十個餐飲集團有九家是在美國。可是從來沒有人能告訴我們說，美國是一個飲食的大國。
中國才是飲食的大國，但是我們的餐飲業其實很難做大。這個根子呢，其實都在於這個企業的背後，它的基因的差異。
我們再來看看我們中國，中國在全球相對而言，我們也是大國家，但是我們的企業相對大還是小？偏小。大部分的企業都屬於什麼小微型企業？我們怎麼去定位那個小，小微呢？銷售額低於五個億以下的都屬於小企業 ，麻煩的是，他這個單位是美元。
你把這個美元換成人民幣多少錢？那也是個大數字。所以在全球範圍之內的銷售額低於五個億美金的呢，就屬於小型中型的，這個小型和微型的。
我們今天把它的標準改一改，其實中國還是有充斥著大量的這個小型企業。
你的企業的流程一旦做好之後，你的管理人員的數量就會急劇下降。沒有流程的企業，一個管理人員頂多面對七八個人，都不一定能管得過來。但是有流程的企業，你會發現企業的成熟度高，員工的成熟度高，這個領導者管理的幅度就巨大
。
所以福特做了流程再造以後，他的人員管理的數量，從一個管理者管八個人，直接改變成一個管理者管50個人
。
那我也希望你們的工資翻三倍，所以管理者最好的想法就是一個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
就是企業和你都是雙贏，也是好事。
我們的鄰居韓國。韓國相對於中美而言，它其實屬於小國家，但同時又大企業，大企業都有誰啊？三星，還有誰？LG。在韓國以三星、LG、浦項制鐵，這些領軍的企業為首，韓國的十個大企業佔了整個韓國GDP的46%。
我們看完這個企業分佈的現象之後，我們需要去分析一下背後隱藏的原因是什麼。
我一直認為中國這一年它的國力增長的非常強大，所以對我們來說是一個非常好的訊息。
但是中央電視臺曾經搞了一段節目，說中國是全球最大的經濟體之一，現在已經是第二了，未來我們會成為老大。但是，中國缺乏世界級的企業。這倒是一個事實，我們的好企業還沒有日本那麼多。
我們把這背後隱藏的原因歸結為兩種不同的商業基因。第一種模式叫精英模式。這個精英模式顧名思義，你就清楚了在企業當中什麼最重要？人，這個人是誰呢？CEO最厲害。除了CEO之外，我們每個人的手底下都有幾個左膀右臂。一旦優秀的人從企業離開以後，給企業帶來的震撼是非常大的，這是精英模式。
它是靠能人打天下的，這個人是越能幹越忙碌，所以在這種背景之下，我們就會發現，優秀的人在企業當中承載的態度。你們這裡面很多人開的賓士跟寶馬，你們知道賓士的老大嗎？
你只是聽說過賓士跟寶馬有那個叫4S店，是不是啊？這4S店它代表什麼意思呢？其
實就是在四個S領域當中建系統，建流程。
第一個S是什麼？是銷售。很顯然4S店一定有一個銷售的系統。
第二個S是什麼？就是一定要有一套售後服務系統。現在賣一輛車賺不到多少錢，這個維修車輛怎麼樣？賺大了。
第三個S叫配件，其實4S店裡是完全可以買它的一個零配件，回來自己裝的，不需要他的人工費。我那個車燈泡壞了，我就去買個燈泡就好了，原廠的嘛，是不是？然後洗車的時候，讓他們給我裝上就完了，省點錢。
第四個S叫首委，就是你的車修完了之後。他會委託第三方機構給你打一個電話，問你這個車修的還滿意嗎？
其實我們在很多時候要思考，為什麼很多優秀的公司在來了中國之後，他只給你體系
。
那個豐田他給你的是一套體系，那個寶馬他給你的是一套體系。那個萬豪酒店給你的是一套酒店管理體系？那個麥當勞老闆自己大量的連鎖店在中國開了幾千個以後，
通通賣的體系啊，70%多的股權都賣給中姓公司了。這說明一點，這些企業是皮包公司啊。
皮包公司的背後是什麼？一定是輕資產重系統。
如果大家理解了這個概念，我們就清楚中國的
企業未來要培養我們自己的競爭力，你必須拿什麼東西來拯救這個企業。我告訴你一點，精英模式是行不通的
，你厲害也不如那個海爾的張瑞敏，你會發現30年其實是有的沉浮，今天的海爾已經不再像當年那麼優秀，今天的聯想其實也沒有當年那麼優秀，為什麼？已經進入到移動網際網路時代了，所以電腦肯定賣不好。可是聯想的手機做的也沒有想象的那麼好，可是你絲毫不能懷疑聯想跟海爾在那個時代的領袖地位。
所以從這個意義上來講呢，我們提醒給大家一點，我們需要換成另外一種模式，
系統模式。它講的是流程打天下，它不是少數人優秀，它是整體的卓越。
麥當勞從來不存在一個人招過來之後說，你的漢堡做的不如我好，這個可能性沒有。我曾經見過一個最驚人的舉動，就是很多人都問我一個問題，說為什麼那個麥當勞的員工過來了之後，都能夠有條不紊的按照流程在做事？也曾經有人問過我，管理一個90後的人該有多麼複雜？
如果你要問我管理90後跟管理70後有什麼區別？我覺得沒什麼區別，因為他們統一的管理方式都是都是兩個東西，第一，靈魂的武裝需要靠價值觀。第二，行為的規範需要靠流程。
所以麥當勞這個企業，既有90後，又有80後，又有70後，又有60後，還有40後。什麼意思？就是麥當勞在今天的在職員工當中，年齡最大的已經91歲了。一個老太太在新加坡工作。這個老太太她在每週過來之後做兩天工，一次兩個小時，她就炸兩個小時薯條。她說炸薯條是她繼續活下去的唯一理由，你
可以想象她對那份工作的驚豔的熱愛
。
當年我在麥當勞工作的時候，我曾經去新加坡開會。開完會之後，通常按照慣例啊，我們這些世界各地的管理層都需要去參觀本地的一個店。中國人一般都是鋪上紅地毯迎接各國貴賓。
我們那一次到了新加坡之後，我發現什麼都沒有，紅地毯也沒有，熱情的接待也沒有，橫幅也沒有，管理人員的接待好像也沒有，到了那個店裡面之後，員工們好像也沒感覺到我們會去，臉上好像都沒有微笑，感覺啊。所以感覺氣氛不是太好啊，然後那個地很奇怪，音樂也沒有，顧客悶頭吃飯，員工也不怎麼說話。我們待了幾分鐘以後，突然有人提醒，哎呀，這可能是一個聾啞人呀。最後我們才發現整個連鎖店所有的員工全部是聾啞人。
你可以想象在這個餐廳就餐的顧客有多麼一顆善良的心，所以那一刻其實是一個震撼。我想告訴你一點，如果聾啞人都可以做這麼多的事情，為什麼正常人做不好一個流程呢？所以那件事對我的觸動是非常大的。
我到世界各國去開會的時候，只有那一次留給我的記憶，印象極為深刻。這就是我們所說的第二個模式，
叫系統模式，它是整體的優秀
。
今天我們會發現中國的企業，還沒有足夠的企業能夠像華為一樣走出國門，還沒有那麼多的企業，像可口可樂、百事可樂、麥當勞、肯德基一樣走出來。美國人喝咖啡可以搞這個全球連鎖，叫星巴克。中國人其實本來是不喝咖啡的，現在搞得我們這些年輕人，像你們一樣喝一杯咖啡。我的那個同事都直接說了，我晚上不喝杯咖啡，睡不著。
中國是一個茶藝大國，美國人為什麼可以搞出一個星巴克，我們就搞不出來一個茶巴克？根在哪裡，缺乏一種基因。如果你有這種基因的話，在我的眼裡，
那個老舍茶館完全可以開1000個店，1萬個店，全球複製。但是前提你必須要做精確的頂層設計
，設計是什麼意思？一定要砍掉那些多餘的複雜的，產品變得極為簡單，誰抓住了90後就抓住了未來。
很多的企業都在講重慶跟上海不同，上海跟北京不同。可是我們是否找到了當地客戶的需求呢？那您認為美國人跟中國人是一樣嗎？所以麥當勞進入中國的時候，也會做一些改變啊，
但這種改變一定是基於當地客戶的需求，它是流程，它是調查，他每一年都會做客戶滿意度調查。
客戶滿意度調查的觀點，最終決定了我們的經營趨向。我們每一年都要做這個員工滿意度調查。這個員工的滿意度調查是一條調查體系，它決定了我們對管理的認知
和
在下一年度我們在管理方面應該做怎樣的改進。
所以有兩句話借這個機會送給大家，
第一句話叫不靠能人靠什麼？靠團隊。第二句話不靠經驗，靠系統。
千萬不要讓一個人在企業裡面獨擋一面，如果你在企業裡面培養那個叫獨擋一面的所謂的左膀右臂，最終的結果是這個人離開企業的時候，給企業帶來的破壞性是巨大的
，地動山搖。
因為我們根本沒有一套系統去預防這些人的離開。我們根本沒有一套系統去做人才的複製。
在2014年全球最頂級的世界級的企業排名，排在前十位的世界最頂級的十個品牌，這些企業幾乎都是美國的，從可口可樂的IDM到微軟，到谷歌，再到記憶，再到麥當勞，再到因特。
到了2015年2016年，這個情形發生了改變啊，傳統的一些企業這個時候已經被丟掉了一些。像那個叫惠普，就肯定淘汰出去了。什麼企業上了呢？亞馬遜。facebook還沒有上到前十，所以長遠來看的時候，你會發現網際網路對整個時代的衝擊巨大。
我把組織成長的週期快速的給大家來做一個描述
，一個企業在什麼時候開始建流程，總是有人在問我一個問題，什麼樣的企業需要做流程？其實答案是所有企業。
你的企業怎樣招聘？那麼你
就要有招聘流程
。你的企業怎麼樣做績效考核？那
就要有績效考核的體系
。我們總要給下屬做培訓？那就
有訓練的流程
。我們各位管理者，你怎麼樣去解決問題？那就要有
解決問題的流程
。
企業選擇什麼時期做流程也很關鍵啊，所以我們把企業成長的週期分解為以下的四個階段。
第一個階段是人治階段，其實最簡單一點去描述，就是這個時候人是企業的最決定性的因素。人治階段濃縮為兩句，最簡要的話就是
第一句話叫做對事，第二句話叫找對人
。做對事大家都清楚，就是我們選擇這個職業跟行業在未來十年、20年要有個前景，這個是做對事。用人的高手在人治階段其實就是要找優秀的人。這裡面切記一點，
如果你找不到這個領域當中最優秀的人，就沒有辦法在第二個階段提煉優秀的經驗，變成流程
。
糟糕的實踐提煉出來的流程仍然是垃圾的流程
。所以在第一個階段，
找對人如此的關鍵
。
如果你在今天這個時代，企業裡面還缺少一些能夠在這個領域當中說話有分量的人。
基本上我們可以判斷他在這個領域當中的行為跟事件，其實都不能夠談得上是優質的
。所以有很多是
垃圾的實踐，最終導致了我們所說的垃圾的流程
。
組織進入到第二個階段的時候，從人治邁到第二步法治。中國的企業
一直以來把流程跟制度的兩個詞其實是混在一起的
。我想問問大家，流程跟制度究竟有什麼不同啊？
流程是告訴我們一步一步怎麼做，最後邁向成功。制度是幹什麼的？制度是管人的還是管事的？管人呢。流程是幫助我們做事的。如果你這個企業事情做的是對的話，還要不要制度呢？其實不需要了。偉大的公司你會發現一點，
流程做的特別好，制度幾乎接近於0。
全世界流程做的最好的企業就是麥當勞，沒有之一。連續幾十年，他的規範化都是排在全球第一位的。但這個企業沒有制度。可是他是大片大片的員工。一個沒有制度的企業，大家可以想象他平時怎麼去管理呢？其實我想告訴大家一點，
當流程做好了以後，人們犯錯誤的機率已經降低到0了，接近於零了。
即便是偶爾的一點點錯誤的行為，他也可以透過其他的方式來化解。
企業當中最怕的就是不告訴員工怎麼把事情做好。但是有一大堆的制度在等著收拾你
。如果一個企業有大量的制度的話，跟一個城市有大量的攝像頭，感覺是一樣的不安全感。
流程跟制度的區別呢，我們在企業當中制度要減肥流程要增肥。其實今天有
很多的企業缺乏大量的這個流程的建設。所以導致了員工們在這塊工作的效率提不上去
。還有一點就是
管理者管理的時候，難度係數非常大
。
到底在企業當中應該建哪些流程呢？我從大的方面給他畫了三大塊的。
一、戰略流程。
我在企業裡面差不多是因為工作職位的原因，幾乎每一年都會涉及到企業戰略的制定，我們是屬於參與戰略制定的人，是一個團隊在制定。戰略也是一個團隊，團隊有什麼特點呢？
大家記住團隊不是部門
。團隊通常在
需要的時候成立，但任務結束的時候就解散
。所以我們每年的十月份成立戰略團隊，大概九個人。我們
根據戰略制定的流程把戰略定好。
我們這個戰略叫三年規劃，一年給他定具體。每個季度去考核，所以我們簡稱叫three oneQ。three指的是什麼呢？
我們要定未來三年的目標，進軍到哪些城市
。一是什麼意思呢？
一年給他寫具體，你打算開多少個店，招多少人？
啊，Q呢
就是季度，你要分解到季度當中去進行考核。
在我的概念當中，我覺得所謂的戰略體系包含的是以下的幾個流程。第一，
戰略制定的流程
。
第二，戰略分解的流程
。戰略定好了以後，把它分解到各個部門。
第三個，
戰略執行的流程，
我們要給他配人、財、物這些資源。
第四個，
戰略評估的流程
。我們都清楚一點，所有的事情
要把它落地的話，都必須要形成一個閉環啊
，大家記得戴銘先生曾經說的那個叫PDCA那個迴圈吧。就是很多人聽完課之後回去，就是說唉這個課怎麼去落地呢？開會的時候宣佈一下，
結果的結果就不了了之了
。
為什麼？
你只是佈置了任務，並沒有告訴他精確的任務和目標
，
並沒有給他配資源
，
並沒有給他做培訓，並沒有給他做監察監督、評估和考核。沒有這樣一套閉環的系統
。你聽所有的課回去之後，照樣沒有辦法把它落地應用。
二、人員系統。
人員系統不用我多講了，人員的招用、預留，包括裁員都是一套體系。所以如果你這裡面有HR的從業者，那麼你就非常清楚。我是否可以從人力資源規劃當中做一套體系？我們的招聘有哪些渠道有哪些體系？要給他配套。
我個人認為一個人做到部門經理以上的職位，無論你是做採購，還是做營銷，還是做HR，你沒有一套系統的整合，這個人其實是不夠職業的。
我們不能僅僅滿足於我們今天我們搞幾場活動，這個不重要。
重要的問題在於你們的人員升遷憑的是什麼？是老闆的一句話嗎？還是他過往的考核？
昨天就有人在微信裡跟我喊一嗓子。說老師，
我們的企業現在人員的升遷要做述職報告。
我說這個不對，
述職報告是講的是他過去的職位做的好還是不好。人員的升遷是基於他下一個職位他所具備的能力和潛力這兩個根本是八杆子都打不著的事情。
也就是說你過去的工作做的好，他僅僅是升遷基礎條件。
中國有一個特點，這三個人都有機會做部門經理，突然他調上去了，那個人就有意見。為什麼？到下一次不知道哪個升職了，會有很多變故。老外不會，老外為什麼呢？這四個人都是毫不猶豫，你上去了，那三個人都高興。系統的東西，它套路就在這兒，不這麼做就會有很多混亂。
所以中國的企業的一個特點就是領導說你行，你就行。他至少能給你找到5個優點，但是告訴你，不升遷你，他能給你找五個缺點。我提醒大家一點，千萬不要把那個人際關係好，群眾基礎好的人，提拔到那個領導崗位。一個帶有性格瑕疵的人，完全可以勝任一個高階的領導職位，有性格的人都可以升遷，因為麥當勞從來不考這個東西。
但是我們可以告訴你基本的溝通技巧是必備的。因為溝通技巧會幫助你工作的更為順暢。為幫助我們解決問題而服務。
全世界流程做的最好的國家，大家能不能告訴我有哪些國家。亞洲誰做的好？日本，還是得佩服他。講到日本的企業，尤其是生產型企業，就會想起5S管理。一說到豐田，你們會相信精益生產，什麼原因？他要拜託明治維新之後的日本的覺醒，他要拜託二次世界大戰以後，日本被戰敗以後，美國人對日本的監管啊，他們要感謝一個美國人，叫戴敏。所以今天日本的最高產品質量獎還是叫戴敏獎。日本的天皇給戴敏頒獎，可以想象這個人對於日本的幫助有多大。這個戴敏他多厲害呢，他們幫助日本的三大汽車廠商，把美國的三個汽車廠商幹掉了。
中國人現在在這個時代天天講著創新創新，無數的網際網路企業雨後春筍一般的建立起來。但是最後的結果是，相當多的企業都燒錢死掉。什麼原因？我們忽略了一點，網際網路時代，你也需要系統跟人才啊。你沒有這兩個東西，去輔助的時候，怎麼能發展呢？
所以這個就涉及到我們所說的運營流程必須要去配套，運營流程講的是什麼呢？您做採購的要有供應鏈管理流程，對於供應商的選擇是流程有標準，供應商的淘汰也是流程，退貨呢也是流程。
你明年要擴大30%的份額，要不要跟供應鏈擴大30%的訂單呢？
所以跟供應商的選擇、淘汰、談判，談判本身就是流程。做營銷也是一樣，開發新客戶是流程，老客戶的維護也是流程，拜訪客戶也是流程，給客戶做導購也是流程。
做生產就不用我多講了，這個大家想必都清楚，
每一個工序都是精雕細刻。
優質的流程加追求卓越的文化，就是工匠精神，最終出來的結果就好的
，我不知道這裡面有多少在不同崗位的從業者，但我要告訴你一點，如果我進入這個崗位的時候，我給你的建議就是，左手建一套系統，右手帶一支隊伍，萬事大吉。管理起來一點都不困難，
而且你的流程一定要武裝你的人才。沒有經過流程武裝的人才是不具有廣泛的適應性。說簡單一點，就職業化程度是不夠的。
所以我們經常會發現一種情況，一個人在這個企業是人才，到另外一個企業不見得是人才。
因為我們所掌握的很多的知識結構都是不夠完整的。美國人在跟我們講營銷的時候，他有CRM一套
客戶關係管理體系
。美國人搞戰略，有麥肯錫這些諮詢機構一套體系。美國人搞財務，有預算管理體系，你們知道全球的四大會計師事務所是不是？那都是在美國，所以財務不是流程嗎？是啊。這個是我們所說的呀
從人治邁向法治，想方設法把優秀的人的經驗提煉成優秀的流程。
三、心治。
心治其實就是我們所說的企業文化
。我們需要武裝我們的行為，這是職業化的行為規範。我們也需要武裝一個人的思維。你可以想象一下，那個90後跟80後他們有很多價值是不趨同的。但是我們必須要尊重他們的個性以及時代的差異。可是有一點，當你走進這個企業的時候，必須要保持價值觀在一個頻道，出了門之後，你願意跟誰好，那是你的事。
所以為什麼很多企業的文化當中有一種叫尊重個性，尊重差異？尤其在美國這樣的國家，我們講白人也有，黑人也有。你看看我們這個國家也是一樣的，56個民族啊，是不是這裡面有上海本地人，也有外地人的。有年齡大的，也有年齡小的呀。其實，人和人的差異不在於70後跟90後的差異。
人和人的差異其實在於思想。我們可以穿越千年，跟孔子對話。
我們說讀一本好書，等於跟一個高尚的人在對話。其實人和人的差異不在於年齡。
因為我們在20歲的時候照樣青澀。等有一天那個90後的人到了50歲的時候，我跟你講也是一樣，差別不大。
四、無畏而治
無畏而治不就是你們追求的境界嘛。我們為什麼把這個課程的名字叫
用流程解放管理
？最好的管理就是不用管理。有多少人真正理解這句話的內涵？
其實我們所說的無畏而治，講的就是流程好了自動運轉。
就是我想要提拔你，你是我的老鄉也沒門，為什麼？你是第一候選人？你是第二？但是你跟我關係這麼好，我舉賢不避親也沒必要，因為你本來就是候選人，什麼都不用擔憂。
你會發現，越成熟的企業，人際關係越簡單。越是沒有系統的企業，人際關係越紛繁複雜。所以迴歸簡單就這個道理，大道至簡嘛。
無畏而治講的就是流程跟文化能夠解決的問題，就是他們自動去解決。
當然無畏而治講的是有所為，有所不為，那什麼東西還要有所為呢？流程有了還可以再進行最佳化。文化有了，價值觀有了，還可以繼續去昇華他的行為。也就是說企業還需要一些持續的變革。因為只有持續的變革，我們才可以做到一個組織基業長青。
所有的長壽公司都有一個共同的特點，它的變革會成為它的一種主基。而變革的根源是來源於學習的意義。所以為什麼我們鼓勵大家讀書呢？讀書的目的其實就是持續的更新知識，未來的文盲不是那些沒有學歷的人，而是那些不會更新知識的人。也就是說有些文盲其實就是個博士。所以這個時候其實對我們來說是一種提醒。隨著中國相當多的企業過了三年、五年、七年、八年，
這個門檻依然搞不定系統，搞不定流程，才是我們的一個痛。
我在這兒把世界級的企業的企業核心價值觀總結了四條，供大家參考。我統計了一下全球500強的企業，價值觀重疊最多的是這四條。
第一條叫客戶滿意，就是企業存在的一切目的只是為了讓客戶滿意，為客戶創造永恆的價值
。
所以蘋果也是要為大家創造價值。說簡單一點，就是蘋果透過客戶調查以後，意見最大的點就是他下一個產品需要研究提升的點。
其實企業，說一千道一萬，這一塊的流程就是兩個，第一，創造客戶的流程，第二為客戶創造價值的流程。
我看中國的很多企業的文化都寫的誠信，那個東西沒什麼太大的意義，
你怎麼去衡量誠信，衡量不了？
所以大家注意一點。
優秀的公司在寫企業文化的時候，它的價值觀最後都要把它變成行為的，
也就是採購部要做到客戶滿意，你要做到10件事，1 2 3 4 5 6 7 8 9 10。所以每一個部門都
要把核心價值觀轉變為可以操作的行為跟細節，擱在那裡呢？擱在一個法治的流程當中。
所以好企業是很少給你們講企業文化的課程。
他們都是透過行為讓你理解企業文化，這就叫言傳不如身教。
我在麥當勞幹了那麼多年，我是麥當勞創業元老，我從來沒有接觸過麥當勞的企業文化的課，沒有。所以，企業文化可以分成幾種，
牆上貼的，嘴裡說的，手裡做的
，
以及客戶可以感受的
。
你不把這個企業的價值觀轉變為可以操作的行為跟細節，你就沒有辦法兌現你的承諾。
所以生產型企業這裡面也有，生產型企業關注質量，你
天天寫質量是生命，那個沒用，那叫口號。你必須要把如何做到對質量的關注，轉變為操作的行為跟細節到各個流程當中去。所以我想告訴你，流程跟文化，法治跟心治是合體的
。
也就是說好的流程是承載著你的企業的文化的
。
中國在前一段時間特別風靡的叫麼海底撈，大家可以看得到，98%的員工初中畢業，一崗多能。“公司對員工好，員工對客戶好。”這些口號，企業究竟能堅持多久？你們
沒有一套系統作為保障是很難成功的。
從價值觀的角度來看，不一定非得這個員工都一定是初中畢業。也就是說你不要你是大學畢業跑過來做我們的員工，收還是不收啊？收。你今年80歲了，收還是不收啊？收。你不能歧視高學歷的人呢？和歧視那個70歲以上的老人。他既然能做，他為什麼不做呢？可以的。但是我這樣講，絲毫不妨礙海底撈的優秀。我只是告訴他們，要在要想未來30年跟60年，像麥當勞一樣可以持續70年的輝煌。還有許多的事情要做。
其實講這些都是希望我們本土的企業能夠成長的更快一點。講完了組織發展的四個階段，就是告訴大家一點，
卓越的企業不是靠能人型的領袖，也不是靠我們跟客戶搞關係。也不是靠我們跟左膀右臂把關係搞好，更不是靠我們所說的叫使命感、振興民族企業，而是靠一套完善的體系來支撐。系統是大規模的互動和相依
，這句話極為重要。也就是說你在企業當中招聘跟培訓，它是兩個不同的流程，它是互動和相依。
你的考核跟薪酬，它的互動和相依，你的採購跟生產，它的互動和相依
，就這個意思。
我們到一個企業去看這個企業好和壞的時候，其實就相當於跟醫生看人是一樣的。我們看企業就把它切成幾大塊系統。
戰略是一塊，人力資源是一塊。其他
的各個運營部門，我們都在挨個看。基本上問題問完了之後啊，這個部門的規劃拿出來之後，執行拿回來之後，我們就看得出來這個企業是在什麼樣的程度上執行。
其實不難，人身上有無數的系統構成的，企業一樣的。你把這個道理搞清楚了，你做企業的時候就會得心應手。等你們未來承擔更大責任的，或現在正在承擔更大責任的時候，你會發現一點：
系統化決定了企業的未來
。
我送你們一句話，
規模化的背後是規範化的
。那些系統做好的企業，他就有機會實現規模化擴散。所以我們說啊，企業的強弱不在於他的運氣。運氣總是給訓練有素的企業，給訓練有素的人。
企業強弱看基因。這種企業的基因，我們講可以分成兩大塊。初級的企業基因，
主要是靠關係管理，跟客戶把關係搞好，跟員工把關係搞好。
這方面有很多典型的案例，曾幾何時，只要到了逢年過節的時候，我們很多的企業就要開始送禮了，優秀的公司通常不會做這個事。
就是你自己的事情，這個公司要給他切割開來，優質的企業靠的是知識管理。
知識管理是把少數人成功的經驗提煉出來，把它傳遞給所有人
。這
種知識管理其實可以做到快速的複製。
所以優秀的公司，優秀的人離開之後，沒有關係，江山代有人才出
。從道理上來講，在麥當勞你想一下，麥當勞在全球36000個連鎖店，理論上來講，走了一個店長36000 個後補，怎麼可能會有問題。
所以中國人講那叫欲得果先修因，我最反對的一句話就是：我只要結果不要過程。我告訴你一點，當結果不佳的時候，就回歸到過程管理。
正是過程決定了我們的產品的精確和卓越。
中外企業的差距差距在哪裡？在規模的差別，在文化的差別，在基因的差別。一個是呂鼠的基因，一個是雄鷹的基因。這種差距其實更多的是在商業基因上。這個基因我們可以把它理解，
左手是硬體叫流程，右手是軟體叫文化
。
流程，是解決會不會做，做的好不好的問題。文化是解決想不想做
，
為誰做的問題。
為什麼基因之間會有這麼大的差距呢？其實是在於我們的領導者他的行為。就在是一天當中，您究竟有多少的時間是在
捍衛這個流程，捍衛這個體系
。你可以想象日本人對這個
精益生產的忠誠
度。你可以想一想一個4S店的管理者，他如
何在捍衛這四個S的領域，
你們還可以想象一下，在中國一個非常傑出的企業華為，他花巨資請IBM為他做了超過八年的諮詢顧問。
所以很多人都知道華為，華為請IBM進來，每一年砸在流程上的錢超過3000萬美金。在八年前就已經開始了，所以從行為上來看，
反映出一個領導人如何從一個土豪式的領導轉變為一個職業化的領導，從做坊式的企業轉變為一個優質的企業。
為什麼行為會有差異？主要是思維定式。也就是說，領導者究竟在多大程度上意識到這個系統對我們的價值。
很多人都把流程這個詞看作是企業的一個工具，就覺得一線員工需要流程。其實不是這個意思，
管理者也需要流程，你去解決問題，也需要流程。你是總裁做戰略也需要流程，你做財務也需要預算管理
。你組織的所有環節都要形成流程。
有的人講企業裡面要有戰略，要有人力資源，要有流程，不能這麼講。我告訴你一點，戰略也是流程，人力資源也是流程，流程還是流程。我們在企業裡面設計流程的時候，它也是流程，
流程是鑲嵌於組織的所有環節
。
我們有兩個基本的思維定式的影響。一個就是知識本身，一個是環境本身。我們所在的上海，上海的國際化程度非常高。但如果有一天上海的企業能夠把自己的企業建到非洲去，你敢不敢像麥當勞一樣青一色用黑人？如果你敢的話，那就說明你的企業的系統很好的。有一天你把這個企業建到北京去，總經理也不能派，當地招。你的企業裡面也沒有你的七大姑八大姨什麼親戚。那一刻的時候，我基本相信流程是起作用的。
所以我經常講，美國人可以把星巴克開到你的家門口，但是美國人可能一輩子也不會到這個店裡。這個店一定在有效的運轉。所以我希望大家相信系統的力量。我們把企業分為三種類型，基於人才培養的角度，三流的企業是在競爭企業的利潤；二流的企業是在競爭人才；一流的這些企
業你們都清楚了，是在競爭人才複製的系統。
我們做流程的目的，提煉知識管理的目的，就是要告別一枝獨秀。我們常說一枝獨秀不是春。
（聽書有感：（摘抄於喜馬拉雅創客學園《章義伍：用流程解放管理》如有侵權聯絡刪帖）