業績導向，制度牽引

從亮點突破到聚攏人心，新上任的領導人接下來需要的就是啟用整個隊伍。

啟用隊伍要靠制度來牽引，換句話說就是實施以業績為導向的制度，只有這樣才能長治久安。企業不是靠幾個覺悟高的人來幹。這裡並不是說覺悟高不重要，覺悟高始終很重要，提高覺悟也是提升領導力的關鍵。但覺悟是在短期起作用，不能指望大多數人長期覺悟高。

吳總在D企業中是怎麼做的呢？

他首先啟用營銷隊伍。過去D企業的激勵政策導向不明確，效果也不明顯。大家幹好幹壞差不多，積極性不高。吳總與幾個試點區域的營銷人員溝通方案，制訂了一個業績衝刺的“霹靂行動”。在現有薪資基礎上，只要試點區域的業績增長達到一定的標準，就可以向公司申請獎金，不受原來考核體系的影響。老闆也能接受這樣的方案，因為大家獲得的是增量帶來的收益，多勞多得。

於是，大家的積極性馬上調動起來，透過這個“霹靂行動”，吳把業績導向的制度匯入D企業。事實證明，吳總的這個辦法在帶動D企業業績增長方面起了很大的作用。

培養人，固化方法

經理人從重點工作開始，一竿子插到底，依靠自身和團隊的努力取得突破性成果後，要及時教會下屬，讓自己脫身。

一位有經驗的經理人曾這樣總結：他每到一個新企業或新部門職，就給自定下目標，最多用半年至一年的時間把業務捋順，把人員配置好。不能總是自己躬著腰幹，而是讓下面的人忙起來，讓自己騰出精力做更重要的事。

經理人的首要工作是制定目標。每次任務分配下去，經理人給出一些思路，由下屬團隊具體制訂方案。經理人聽取下屬團隊的彙報，確定方案是否可行。在執行環節，經理人主要關注關鍵節點和成果，並依據計劃對照實際執行情況，進入PDCA（計劃一執行一檢查一處理）的迴圈。這樣，經理人才可以真正“脫身”，變成下屬團隊的資源，幫助下屬解決問題。

整個企業團隊在實際經營管理過程中必須形成一定的結構。例如，創新工作應當由經理人親自主抓，業務做成後固化下來，沉澱成模板和工具，轉交給相應的下屬團隊。對於成熟業務或稍微有些變化的業務，經理人主要是提出一些思路，由下屬團隊制訂方案並執行，執行過程中經理人可以幫助團隊解決和協調一些問題。

對於相對成熟的業務，固化方法和工具是經理人的一項重要工作，這一定程度上降低了工作難度，幫助下屬更容易地掌握業務。

“三把火”的內在邏輯

總之，新官上任工作千頭萬緒，無論內部或外部、歷史或現實的矛盾和壓力都一股腦擺在新任領導者的眼前。此時，新任領導者最容易“亂了陣腳”，被壓力和問題牽著走，抓不住重點，吃力不討好，自己很辛苦但沒有成效。

新官上任的這三把火的內在邏輯是這樣的。

首先，你必須得到大家認可，建立起威信，這樣你的方案才能被積極地執行，因為經營管理需要的是團隊，而不只是靠你一個人。要想取得大家認可，必須透過行動及其效果來增強大家的信心、增強老闆的信心。你的精力有限，不能面面俱到，所以必須要抓住重點，快速突破，贏得大家的認可。這樣，你做的決策大家才不會懷疑，並能積極執行。執行到位，方案的效果才有可能彰顯出來。

其次，要想提升整個組織的績效，必須依靠一批人。新任領導必須凝聚力量，減少阻力，變抵制為配合，變觀望為擁護，不能人為把員工分成幾派，人為地製造對立，不要假定原來的幹部都不支援變革。要讓幹部們認為你不和他們“算舊賬”，而是眼睛向前看。大量啟用他們，讓他們認為變革對大家來說是一個機會，而不是要找某個人算賬，懲罰誰。

最後，凝聚的幹部力量還必須最終變成組織的力量，光靠一批人也不行，必須依靠一個組織。組織的力量來源於制度和機制，不是領導讓大家幹，而是制度讓大家幹。啟用隊伍，完善機制，建立和強化組織的力量，這樣組織才能走上良性發展道路。