編輯導語：如今，私域遍佈網際網路，私域能提供的價值具體是多少？又該如何衡量？本文以百果園為例，總結了其可複用的私域方法論，我們一起來看看百果園是如何靠數字化運營打造私域群體的。
怎麼才能算是「理想」的私域？
私域具體能提供多少「價值」，如何衡量價值？
帶著這些問題，我們找到了擁有超過 16000 個企業微信社群，近 5000 家門店，平均每個門店組建的社群人數近 1000 人私域流量池的百果園。
以今年初至今百果園的私域新動作 ——從個人微信運營體系遷移至企業微信運營體系為例，他們做了兩件事：
導流。透過門店引導、手動加好友等方式，截止到8月，他們已有
企微社群使用者 410 餘萬人；
運營。流量進群后，經過一段時間的運營，
月消費拉昇 7 倍：本來一個月消費 50 塊，進群后一個月消費 350 塊。
圖源：百果園
對 410 餘萬的私域流量進行各個維度覆盤之後，百果園已探索出一套「成熟」的方法論，並且仍然在進化。
今天這一篇是對百果園私域的全面拆解解讀：
在戰術上，從管理部署到運營細節、0到100的各個關鍵節點、從私域需要什麼人到需要什麼能力、成本核算與收益……
在戰略上，對中高層管理者而言，企業構建私域的價值是什麼？如果搭建私域僅僅是為了賺點小錢，它不可能會成為生存無憂的大企業的戰略核心。
換句話講，一個理想的私域，究竟會對企業的產品、品牌、渠道、公關、供應鏈等等帶來怎樣的影響？
為了挖透百果園，我們請來了
百果科技技術研發總監、優鮮互聯總經理姚楊（注：優鮮互聯是百果園旗下子公司），並跟他進行了接近 4 小時的對話，最後實錄出來接近 6 萬字，後續再花費了近一週的時間濃縮為這篇文章。
我們從兩個角度出發讓大家更清晰、更快速地 Get 到百果園的方法論：
我們總結的關於百果園的可複用私域方法論
我們與百果園姚楊老師的對話，是關於私域行業、私域數字化的個人見解
從企業到行業，從戰略到戰術，從資料低潮到增長，完成全面的拆解。
一、百果園的可複用私域方法論
1. 打造真實的消費場景
消費場景是什麼？
零售業的發展總是圍繞著「人、貨、場」，而其中的「場」，往往被認為是交易場所，但它們距離真實消費場景，仍有距離。
例如，閒來無事去超市逛逛，如果沒有明確需求，即便超市準備了幾萬個 SKU 也不一定能起到作用。
場景只是場景，場景裡沒有需求，就代表沒有消費。
隱藏著決策動機的場景才是真實的消費場景，消費場景非「真實」，獲客就是碰運氣。
使用者表面是在消費場景裡晃悠，實際上他們在尋找/等待一個真正能夠讓自己消費的場景，他們需要被引導，或者說：
給消費者一個合理掏錢的理由。
百果園是怎麼打造真實場景的？舉 2 個例子：
① 門店場景
關於百果園為什麼可以做好私域，在旁觀者看來，依靠近 5000 家線下社群門店的龐大觸點就足夠，這誠然是其他水果品牌無法比擬的優勢，然而百果園近 5000 家線下門店，410 餘萬社群使用者。
這意味著每家店起碼為自身經營的社群導流近 1000 個使用者，作為門店，他們的流量來源固然是線下，這裡首先涉及的第一個真實的消費場景、決策場景是：如何讓使用者到店（場景）裡？
先來做個小調查：在你每天上下班的必經之路上開了一家新店，第多少次經過你會發現？第多少次經過你會感興趣？第多少次經過你會獨自進去？很難得出答案，基於三個原因：手機黨、社恐（陌生區域）、習慣性線上購買。
已有門店，但要打破僵局，百果園的做法是——在新店裝修期間，在門外擺一個小桌子送水果、品牌周邊（如百果園水果刀），哪怕是一瓶礦泉水，
既然你沒有注意我，那我自己送上門，你只需要選擇接受與否。而獲取這些產品的條件就是：進群。
到了開店的時候，店長會提前在群裡提醒開店日期，併發布活動吸引大家關注，一直到開店期間，持續在群裡釋出訊息，
為使用者創造購買理由。
這跟我們現在提前做好「蓄水池」是一個道理。百果園資料顯示，提前「蓄水」私域的門店銷售額增長明顯快於沒有私域的門店的增長，甚至能夠縮減投資回報週期。
② 直播場景
首先需要說明，我們認為，使用者可以分為三部分：一部分是非常想消費的人，另一部分是沒有需求的人，在這二者中間有一堵牆，而騎在牆上的這些使用者則是第三部分人——可買可不買的人。如果能讓這部分人從牆上下來（被轉移為消費使用者），增量就有了。
百果園直播充當的就是「把人從牆上拉下來」的作用。直播作為線上各種形態下的電商，是最能引發衝動消費的動作——
不斷產生決策場景，且有氛圍感。這也是門店及其導購的意義所在，門店裝修陳列的氛圍美感與導購的遊說，能夠讓使用者加快決策落實。
在直播間裡，主播的話語引導決策產生、直播間打造氛圍，能把牆上的人扯下，更重要的一點就在於直播的「實時」，一在於實時進行的緊迫感，催促使用者決策進行；二在於實時互動，除了主播，直播間還存在粉絲，他們的發言、立場和觀點，往往也是在幫助企業去把這些牆上的人拉住，
氛圍感本身，也是營造從眾效應。（具體可參考喜茶門前的排隊隊伍）在百果園，直播是每個門店必備的營銷動作。
所以，滿足「真實的消費場景」需要哪些條件？
圖源：百果園，一些店內的場景佈置
百果園私域處處都是「真實的消費場景」，例如群聊中的接龍/秒殺環節：店長通常會在群裡主動發起新品優惠接龍購買活動（數量有限），參與接龍的人實時營造氛圍感，刺激使用者需求。
比如說榴蓮促銷，店長會把每個榴蓮的重量、價格、圖片發在群裡，讓大家接龍，而我作為一個百果園的使用者，看著接龍隊伍越來越長榴蓮越來越少心情越來越著急，本來沒有購買需求的我也總在最後一刻參上一腳，然後心裡暗爽地看著晚來的人在群裡哭唧唧求加單。
等到第二天接龍再次來臨，昨天想買而沒買到的人就會毫不猶豫下單。
百果園基於微信生態構建使用者會員管理體系，店員利用優惠券，一元購、積分換物等福利引導使用者註冊會員並加入社群，成功融入三公里生活圈；同時拼團活動是她的裂變法寶，百果園每個門店有 2-3 個社群，一個社群是 400-500 人，透過上萬個群，覆蓋了數百萬會員，這就構建了社群使用者的基礎。
有些同學可能會想：為什麼使用者不願意加微信？為什麼加了微信就靜默？為什麼群不活躍？為什麼轉化率不高？是使用者不愛打字？是使用者不看手機？還是使用者太忙？
「真實的消費場景」的產生，無非是因為消費者更懶了。你應該也有相似的經歷，但凡需要思考的點多一點，如果非必要，都可能會放棄；但凡路徑稍長一點，都有可能造成跳失。
這也是為什麼博主們總是能夠收割粉絲紅利的原因：將經驗直接喂到使用者嘴裡，甚至有可能還幫使用者做好決策，消費者需要做的只是付款。
塑造「真實」最好還能加點讓氛圍更緊迫一點，例如，某品牌請一幫人來排隊。
營銷學經典《定位》提到，「品牌越來越多，必須有一個清晰的定位來搶佔使用者心智」，但現在的情況是，不只清晰的定位，作為賣方，我們還需要
把「定位」推在使用者眼前（這也是私域最大的價值），讓使用者縮短決策時間與範圍，讓他們真真實實地站在決策的中心，而非在「偽」消費場景中徘徊靜默。
所以這裡不僅僅是私域了，在處理所有營銷場景時，請先問一句：這消費場景到底是真是假？
當然，不管是門店社群還是直播，百果園都賦能門店店長進行管理，顧客關係的維護、業務的跟進、履約等等統統都由門店店長進行維護，畢竟最懂使用者的人往往是使用者自己或是——在他身邊的人。
問題又來了，我知道什麼是真實的消費場景，我也知道該如何打造真實的消費場景，但問題是，在決策場景之中，怎麼讓使用者產生決策的理由？
2. 極致的需求洞察
真實消費場景的打造相當於一個引流的過程，即使用者進入私域的過程，然而這距離我們受到顧客青睞還有很長的路：解決了流量，怎麼觸達？
當我在百度輸入「有了流量下一步做什麼？」，熱心網友的回答讓我的笑容凝固：「下一步就是想辦法促進成交呀！」
3. 流量、使用者→ ？→成交、流量
怎麼成交？1v1 私聊？相信不少同學都做過，成效如何？1v1 私聊如果基於與使用者關係好，那可以，如果關係一般，對使用者而言是 1v1 騷擾。
不急，我們先來看看百果園做了什麼。這是來自官方的表述：
① 觀察消費者消費習慣，在產品包裝、份數大小等細節上進行了人性化的改進，並推出試吃果品、小份果品、組合果品等銷售形式滿足不同的消費需求；
② 關聯和打通相關資料，建立客戶畫像，用以支撐營銷決策，為消費者提供更為個性化、更加貼心的服務。
從字面上理解，百果園做的是使用者畫像的分析，完成以 「產品」為核心到「客戶體驗」為核心的轉變。
然而，如若百果園只做了這些「表面功夫」，那麼他們得知的資訊應該是：使用者A喜歡購買價格較高的某品種的蘋果，而從來不購買檸檬，可以判斷他對價格不敏感，應優先給他推送新品種蘋果的產品資訊，而非促銷資訊。
假設有一天這名使用者突然買了某種實惠雪梨，那麼這個畫像面臨下崗。
數字化時代，這類但凡每年付個幾千塊買個 SaaS 都能解決的問題，為什麼就沒有第二家“百果園”產生？
因此這並不是簡單的「畫像」，百果園解決的是：這名使用者為什麼喜歡這款蘋果？也即——
使用者出於什麼「需求」購買？
是因為口感更脆，或是不愛削皮而這款皮薄，還是單純喜歡「甜」而不喜歡檸檬的「酸」？這些特別具象化的使用者對口感、體驗、味道等等的偏好，難以被常規的大資料所識。
而百果園針對每一種水果本身正逐步利用人工智慧佈局架構化資料，例如：甜和脆的「量級」是多少，是 7 分、8 分、還是 9 分？銷量/售價的函式關係如何？和其他品種的資料對比，使用者對甜和脆的偏好度有多高？
回到使用者與蘋果的問題，假設使用者購買的雪梨與這款蘋果的資料相似，都是「偏甜、爽口、水分多」，透過精準的使用者資料分析：下一次給TA推薦蓮霧，購買機率也會相當高，因為蓮霧偏甜、爽口且水分多。
資料維度更廣更深，顆粒度更細，也就意味著
得出的使用者洞察越細緻，越接近使用者的消費需求。這當中所產生的營銷有效性每提升 1%，都將產生直接的營收增長——使用者「為什麼不」與為什麼「可」的理由你都知道了。
圖源：百果園
在屬性標籤、行為標籤已成常規操作的情況下，洞察使用者需求是破局之舉。
這是不是算一種內卷？
未必。百果園「利用人工智慧建立了架構化資料」並不適合大部分企業，畢竟他們的前提是需要較大資金投入來構造自己的 IT 系統以及外購技術服務，就算是王健林，也要先設個小目標。
我們應該關注的是
運營的精細化。
用轉化過程中的運營場景話術舉個例子，一個簡單的需求洞察過程：
話術①：當我們知道使用者喜歡吃榴蓮：「要不要買榴蓮？」
話術②：當我們知道使用者喜歡吃榴蓮並愛瞎聊：「今天好熱啊，要不要買榴蓮？」
話術③：當我們知道使用者喜歡吃榴蓮並愛瞎聊還怕熱：「今天好熱啊，把榴蓮冰一冰再吃像吃雪糕一樣！」
話術④：當我們知道使用者喜歡吃榴蓮並愛瞎聊還怕熱，上次還買過某款貓山王：「今天好熱啊，把榴蓮冰一冰再吃像吃雪糕一樣！你上次買的貓山王又到貨了~」
話術⑤：當我們知道使用者喜歡吃榴蓮並愛瞎聊還怕熱，上次還買過某款貓山王，她喜歡的原因是那款貓山王「甜」：「今天好熱啊，把榴蓮冰一冰再吃像吃雪糕一樣！你上次買的貓山王又到貨了，我嘗過了，這次的更甜一些。」
話術⑥：當我們知道使用者喜歡吃榴蓮並愛瞎聊還怕熱，上次還買過某款貓山王，她喜歡的原因是那款貓山王「甜」，而且都是在週五買：週一到週五只發朋友圈，週五晚對她說，「今天好熱啊，把榴蓮冰一冰再吃像吃雪糕一樣！你上次買的貓山王又到貨了，我嘗過了，這次的更甜一些。今晚給你留了哦~」
精細化程度到話術④，其實是大多數企業的現狀，藉助企微即可完成。
此處引用了《千億零售企業「私域運營方案」公開：這3個知識點值得抄！》中的企微畫像參考圖。
這裡不得不提到喬布斯的一句話——「我們站在了人文與科技的交叉口」，人文代表需求，科技代表能力，任何一個市場成立的前提都需要需求與能力匹配。
而當下無論資料、技術（能力）亦或是人才，壁壘差距並不大。
工具可以買，人才可以找，真正的壟斷並不存在。
然而在私域的場景中，需求側的力量應當更大。簡單而言，大家都彼此彼此的情況下，差異化其實就源於業務，源於需求。
那麼，為什麼是百果園跑出來了？
把運營精細化到極致，0距離直接面對使用者的需求，百果園不過做好了這一點。
所以，拋開那些營銷黑話，或是天花亂墜的分析，先回答上這兩個問題：
① 作為運營者，我們看到多少需求？
② 作為運營者，我們能滿足到多少「需求」？
我們一直提倡做覆盤方案，為了什麼？身為打工人 同樣為最佳化需求及業務，不斷精細化運營過程，最後達到「一擊即中使用者的心」。
答應我：解決了流量，也要解決運營。
有了流量之後一定要玩起來，不然對系統而言只是負擔。
4. 「分散式」企業文化
將百果園的成功歸功於真實的消費場景和極致的消費洞察，顯然是不夠的，沒有一家企業可以擺脫「文化」存活 ， 除非我現在就不想寫了 。
在對百果園進行了沉浸式的挖掘之後，得出一個結論：有生命力的企業文化，一定是
分散式的。
百度解釋：「分散式，即系統由若干個獨立的功能節點組成，並且依靠網路連線。」可以簡單理解為樹狀圖模式，
主幹+若干分支，主幹分支互為支撐。
這棵擁有 410 餘萬私域使用者的大樹，分支不多——
管理、利益，兩個大杈。
從前我們一直落點到運營的細微之處，然而從這個小點抽出來之後，卻發現讓操盤者窒息的是高層對於「操盤」這件事的不理解以及無法看清那些細微之處背後的真章。
例如，老闆可能並沒意識到當下的線上趨勢已經往私域方向靠攏，需要增加的私域份額也許還在公域耗著，也許是在別的渠道上耗著，如開發 App 等等，然而對於消費者而言，擁有社交屬性的小程式來得更直接。
但當我們接觸企業越多，發現更大的問題其實是——老闆看清了趨勢，但在管理上的窟窿大到女媧都補不來，如組織架構、管理閉環、價值挖掘等等管理能力並沒有通透，導致私域最終無法真正落地。
我們曾接觸過一個典型案例：公司營銷部門揹著私域 KPI，但是企業微信使用者數卻掛在另一個部門，營銷部門想，這不相當於為別人做了嫁衣？
在利益及行動不一致的情況下，又如何互相賦能？
互相制衡還差不多。
於是，百果園採用了平臺+合夥人模式為例：讓店長成為投資主體並負責店面經營，最大程度的激發店長積極性，這是屬於百果園特有的特許加盟模式，同時規避了直營和傳統加盟模式的弊端。
細化下去，你會發現百果園是「剛柔並濟」。
「剛」在群髮型任務，必須讓員工執行群發任務（即公司政策任務）而這背後會統計資料，進行嚴格把控，
以驅動員工執行公司策略（這一點下面展開）；
「柔」在鼓勵店長髮揮經營活性，比如，今天百果園內部組織分享了小程式直播怎麼做、為什麼要做等等，把企業內部做得好的案例分享出來，鼓勵大家嘗試，然後再次「收集案例→分享」形成良性迴圈。
比如，百果園直播在初期也經過了多次摸索試錯，例如試過由總部直播，由總部總控直播的節奏，效果不明顯；也試過打造某公司高層的 IP，效果一般，因為高層不是明星，於使用者而言並不屬於「the one」，這個人，可有可無。
最後發現某店店長直播的時候，彈個小吉他，資料竟然比公司高層還要高個好幾倍。這是個意外驚喜！
公司開始鼓勵門店自己直播，一是基於門店店員是對於門店區域的使用者而言，是獨特的；二是，熟悉感、信任感，而且在線上下單還能被迅速履約，信任感加倍。
又比如，百果園的社群經營，同樣是門店操刀。而且使用者真正在跟品牌互動的群，都以門店為主，同樣採取分散式運營的結構。
讓加盟商成為利益共同體，在努力工作的同時享受相應的利潤回報，很難不成。
你可以發現，每個百果園門店的社群、直播、促銷、進貨方式雖有大體相同，卻又有各自特色。在總部與自身利益共同體的情況下，各自精彩。
在這裡也建議，要想私域經營好，
開始之初就需釐清實際私域經營者是誰、實際私域經營者與總部的利益結構，不管是 KPI 亦或是激勵，利益掛鉤之後，激勵兌換之後，立場才能真正一致。私域才能真正順起來。
百果園內部人員表示，「外購 IT VS 自建 IT」的難題無法繞開。
外購 IT 也即外採的軟體，而軟體乙方想要賺錢提供的 90% 都是通用需求，而非定製化需求，否則無法盈利（在這一點上我們可以證實，虧得要命），反過來思考——通用需求意味著，只能跟所有企業一樣，無法定製與自身完全契合的工具，無法擁有「壁壘」。
還存在另一種情況，最初採購 IT 時線上線下負責部門不同，採購系統不同，最後發現無法打通，例如 A 系統無法用 Excel，B 系統只能用 Excel，那他們用什麼語言溝通呢？白忙活。
百果園接近 600 人的 IT 團隊，如果有足夠的預算，固然二者兼具。此前百果園也面臨社群使用者遷移企業微信的「壯舉」，幸運的是程序快見效快，在運營精細化和數字化的幫助下，短短 6 個月完成 400 多萬用戶的轉移，新客月消費拉昇 7 倍。
但對於無法「外購+自建」的小商家而言呢？姚楊老師建議：
① 私域裡最基本的兩件套不能少：企業微信（企業微信是私域的具體軟體表現）、小程式（交付能力）；
② 最好從私域搭建之初就落實會員數字化，把使用者 ID 和各個系統打通，後續的運營精細化才能如期，也即前端、中臺、後端及三方能力（企業微信等技術工具）也應從開始就考慮，而非中途下車加油。
圖源：百果園 百果園私域系統架構圖
7000 字可複用私域方法論到此為止，用一段話、一張圖總結：
在私域運營當中，對內需要梳理釐清實際私域運營人與總部之間的關係（管理配置）、利益結構，同時以 IT 為底層，打好私域數字化底層，保證後續步伐一致。
對外，在與使用者「交手」之初就必須打造「池」內環境，真實的消費場景是流量第一步，而運營精細化則為高質量私域使用者服務。
這一部分，完全就是一張掃除私域運營中的迷惑的地圖。而下面的 Part 2，是百果園私域的成長曆程和做私域的關鍵，這一部分會更加細緻，細節到——哪些節點產生增長。
二、對話姚楊，關於私域成長、私域數字化
1. 百果園私域成長曆程
零一裂變：百果園在做私域的過程中，最關鍵和印象最深的一些決策是什麼？
百果科技-姚楊：第一，自建 IT 團隊。當時是 15、16 年的時候，自建 IT 對於零售行業來說是很大的投入，需要很大的魄力，但這為了未來我們做自研數字化體系打下了一個很堅實的基礎，如果當時還是以外購 IT 為主，做不到現在這麼堅實；
第二，all in 小程式。小程式把需求跟交易、貨架放在一起了。社交代表需求，貨架代表交易能力，原來是什麼？
原來是我在聊天軟體中聊出了需求，然後我想去做對應的事情，如打個車、買東西，我就得跳到對應的 App 裡，而小程式則滿足了消費者跟品牌的連線，路徑短了，基於社交邏輯建立信任的這個點，小程式還能在群聊、私聊運用，這是最大的價值。
目前百果園是做了 App 跟微信小程式，微信小程式還是稍微遲一些才上的，雖然我們17年就在嘗試，但真正 all in 小程式是在 2019 年。一開始我們還是對自己的 App 有挺強執念的，所以轉變相對慢。
第三，all in 企業微信。其實我們只用了五六個月的時間的嘗試，我們就大力度的決定要把整個營銷陣地要往企業微信中轉。
百果園這兩年開始以私域為營銷核心陣地，所以在私域的一些配置上是會越來越全的。
零一裂變：為什麼決定 all in 企業微信？
百果科技-姚楊：2020 年底我們開始用企業微信，在三、四月份的時候我們在拉新，當時還沒有看到結果。
因為我們當時目標還是在南京的某個小片區做拉新，四、五月份，我們就看到相關使用者已經開始出現了，新客進群的和沒進群的差異非常明顯，消費金額明顯的提高了。
我們只犧牲了個位數的毛利拉昇了單店 GMV 10 倍的 ROI，這還是還沒有完全轉移到企業微信之前。
第一次的資料分析是進群的新客和不進群的新客，單月銷費金額差了 7 倍，這就給我們內部高管和加盟商建立了信心，那在這個信心之上，最後就確定企業微信是今年的主要的營銷陣地。所以我們今年很多的活動投放都會兼顧到私域裡。
目前有 60-70% 的門店是認同這個事兒（企微私域）的，但是現在能把它玩轉的只有 10-20% 的門店。所以我們現在在做的事是什呢？就是複製優秀店在群中的玩法給到其他的店，這是我們現在在聚焦的方向。
零一裂變：
“玩轉、玩得好”，在你們這裡的這個好的程度是什麼？
百果科技-姚楊：單店銷售額直接翻 3 倍。另外有一個過程指標，群活躍度，也就是群裡的聊天的情況，關於群活躍度我們有一個正向相關的邏輯：
①群活躍度越高，GMV 拉昇越高；
②群滲透率，以本來沒有群之前在這家店買過的使用者數作為分母（也即店活躍使用者數作為分母），進群的使用者數作為分子，算出來就是群滲透率。群滲透率越高， GMV 拉昇也越高。
企業怎麼樣去把私域這筆賬能夠算好，那麼再結合商業模型的業態以及出單的成本，這裡邊你會給到哪些思考和建議？
零一裂變：您提到在 App 和小程式做取捨的時候，但我看你們目前應該還是以 App 作為主要陣地吧？
百果科技-姚楊：目前百果園小程式產生的月 GMV 和 App 的 GMV，總體佔 20% 左右，App 跟小程式各佔一半。
我們原來的 App 戰略導致了小程式功能跟 App 功能是有差異的，App 的功能會更全。現在我們會慢慢的把小程式的功能拉齊，甚至小程式未來可能會是優先上新功能的地方。
零一裂變：當時你們在做關於企業微信的各種測試的過程中，主要發現了哪些變數才讓你們快速 all in 到企業微信上面？
百果科技-姚楊：主要是新客的客單價的提升。其實我們分析的時候不只是分析新客，所有的客戶分層都做了分析。分析核心是，看不同層次、不同消費量的使用者在整個私域、在群中和非群中的消費表現。
具體表現在於，比如說，客單。我們統計週期購買頻次、客單購買頻次、總消費額（當然，這些都是帶了毛利去算的）這幾個核心指標都是呈上升趨勢，然後又繼續測試了兩、三個月，就更加堅定了信心，因為小資料量不一定是對的嘛。因此，從開始測到穩定，其實花了五個月的時間。
2. 私域數字化的關鍵
零一裂變：做企業微信脫離不了私域的數字化，基於此，構建好私域數字化應該具備哪些能力？構建這些能力之後，會員的數字化能力在整個私域中所擔當的價值是怎麼樣的？
百果科技-姚楊：首先不管私域與否，但凡一個企業的商業邏輯是要基於復購、LTV 盈利，而不是基於單次售賣賺錢的商業邏輯，就一定要做會員數字化。
比如說汽車，這類品牌肯定希望你對品牌忠誠，但說白了，他們只賣你一輛車基本上也賺錢，這種是單商品邏輯，單商品邏輯不一定要考慮復購。
比如說水果，因為開一個店是很重的一個成本，那我們肯定是希望能讓一個顧客的生命週期長，長期在企業中消費，去提供價值。那這種的話，就需要會員做長週期服務。
業態決定了企業是否要做會員數字化。而
會員數字化的核心，是基於企業對於會員的吸引力。表現在商品力和服務力的差異，最後轉變成會員的忠誠及信任。
不是說誰應該玩私域就玩私域，玩會員數字化，只要業務、業態具備這類先決條件就應該去做。
接著說私域裡面要具備哪些能力。
第一，要具備這個交付能力。所謂交付能力就是交易和互動（服務），假設你是一個賣商品的，那在私域中需要能夠承載交易的載體，比如說小程式。如果你是做服務的，那在私域中，你至少要有預約功能。
第二，會員精細化能力。一定要有會員精細化、資訊化的能力，運營能力也是一種系統能力，運營能力表現在什麼呢？例如，以不同的維度來去區分自己的使用者，不管是以會員生命週期的維度，新客幾次消費、享受過什麼服務等等。
舉個例子，孩子王的會員屬性十分強，而且他們的會員 LTV 是固定的。因為當孩子長大了之後，就會脫離孩子王，不再需要孩子王所提供的那些嬰幼兒產品和服務了，也就是說，孩子王需要在每一個使用者還在其生命週期內的時候，儘量去挖掘使用者價值潛力，這是按使用者的成長路徑來劃分的。
包括如果企業有分商品維度，那商品跟會員就存在一個會員偏好維度，在運營上就必須具備這樣的精細化的思維。
最後是群分和觸達的能力，具體體現在標籤的邏輯，不管他是不是用標籤實現的，他也可以用目錄，就類似於作業系統資料夾的這種概念也可以，但他要能群分會員，分完之後，他又能按照不同的會員來去觸達，然後觸發完之後他要按不同的會員來去分析，就是這是系統上要具備的能力。
零一裂變：百果園做私域數字化過程中比較關鍵的節點、經驗？
百果科技-姚楊：首先是要做會員。
第一，儘快引入會員。以百果園為例。百果園是一個水果店，但好在我們很早就開始推充值，而推充值本身給使用者就建立一個印象：百果園跟普通的水果店不太一樣。
對比夫妻水果店，此前，如果夫妻店要求你辦個會員充值，會覺得很突兀。因為這個行業，沒有這種先例，可能健身、美髮這些需要會員，但買水果為什麼需要會員？
所以，如果我們在開始的時候是一家沒有會員概念的企業，尤其對於水果這種低客單、日常的零售行業，突然做會員其實會比較突兀。使用者對於品牌會員這個設計的認知建立，雖然可以循序漸進做品牌引導，但就需要持續比較長的時間去做引導。
第二，品牌最好把自己升級成新品牌、年輕化品牌。尤其是門店裝修、陳列、線上品牌文案等等，年輕化品牌要做會員其實很“合理”，這是很奇怪的一個點，但是它的確是符合使用者預期的。
就比如說，大家去喜茶，喜茶要求小程式下單，你會覺得很正常，因為它是新品牌，所有的形式包括支付都是新的，所以他要求使用者，使用者也同意。所以自然而然的，在線上下單的時候就已經註冊了數字會員。
總結來說就是，如果要做私域數字化第一步是“會員合理化”，首先就是讓使用者對你做數字化會員的預期合理，提供使用者需要的會員服務和權益，否則他會有牴觸情緒。
其次是 IT。百果園做會員數字化中間其實經歷過傳統企業數字化的一個困擾，就是 IT 系統，傳統企業原來用的都是不具備高併發性的 ERP（一般就是外購），這時候常常會遇到 2 個問題：
比如，會員權益並沒有線上線下打通、線上下一體化。如果使用者充了值，在門店充的值，卻不能在線上用，這不合理，所以會員資訊要打通；又比如商品庫存沒打通，使用者買的貨，如果是從門店發的，那門店的庫存就得跟電商庫存打通，不打通可能會超賣，門店已經沒這個貨了，但是線上還能下單，這時候就會引起反感。
但會員打通/庫存打通，就意味著對於 ERP 會產生請求壓力，如果 ERP 不具備高併發性，甚至可能都不敢每週推廣，因為一推可能 ERP 就崩潰了，所以，做會員對 IT 系統是有挑戰的，就在尤其是會員、ERP 庫存上。
只有把這類系統的瓶頸解決之後，會員權益線上線下一體化之後，才能說是初步完成了會員數字化。
但是要把它這個真正的做出味道來還有一個點，數字化運營。這個就是整個企業的 pdca （plan/do/check/act）的過程，就是自己要不斷的去設一些問題，假設一些東西，然後來去
把自己的引導去做得更精準一些。
以百果園的「會員四次」為例。
這是從遊戲行業發現的一個經驗，遊戲行業會在你前面幾次操功能的時候，會有一個很細的引導，再往之後就沒有引導了。同樣的，在前面幾次你做任務的時候，會有很明顯的激勵邏輯，不管音效、畫面、積獎勵，前期都會做一些區別於已有穩定使用者的習慣培養。
消費也一樣，
消費的習慣其實也就是我們培養使用者對於企業瞭解的過程，況且使用者對於品牌的認識也並不是一次兩次能建立起來的。
「會員四次」是百果園在分析歷史資料分析出來一個拐點，怎麼分析？
看自己使用者流失，使用者流失跟使用者下單頻次的關係，可以形成一個 x、y 軸座標，x 軸是使用者歷史下單數量，y 軸是留存率（留存率可能每個企業不一樣，比如說月留存、日留存、周留存，會跟企業業態的不一樣而不同）。
設計出來之後就會發現一個
拐點，拐點就是在多少次之後這個流失率就不會那麼高了：假設買一次的時候流失率 80%，買第二次的時候使用者流失率相對低一些，60%，然後可能到某一次之後突然有個拐點，這個流失率就降下來了，30%……以此類推。
這就是使用者對於品牌認知所需的次數，有了次數之後，企業可以圍繞著這個次數來去做營銷。
比如，百果園是四次，那麼我們就把這四次劃分為四個階段，那麼我們就要分析，使用者產生四次頻次背後的消費邏輯是怎麼樣的？
就需要我們透過資料分析，做匹配的運營，
拐點出現之後我們要不斷的去嘗試，以兩個假設的點（① 怎麼切分使用者？② 怎麼營銷？）
不斷匹配運營邏輯，不斷在自己會員身上做的實驗：
新客怎麼玩好，老客怎麼玩好、某商品的偏好者怎麼玩更好？把這些體系建立起來之後，就是會員數字化營銷的一套完整體系了。
零一裂變：私域跟私域數字化，您認為這裡面會有差別嗎？
百果科技-姚楊：我覺得私域和私域數字化，是相關聯概念。
私域尤其是以公眾號、社群、私聊為代表的核心通道，
私域強就強在「精細化」，也就說我不需要面對 1000 萬用戶用同樣的策略。
如果你用同樣的策略對待所有使用者，營銷成本高而轉化很低。例如，使用者很不喜歡吃榴蓮，你企業卻非要給他推榴蓮，對於那些錯誤營銷的使用者而言，這完全就是勸退。
精細化是數字營銷能做到的，精細化的前提一定是數字化。所以我個人覺得，私域、私域數字化、精準營銷，其實是相關聯的概念，只做私域，不做數字化，不做精準營銷，那就沒必要了。
零一裂變：私域數字化能力維度，可以展開講講嗎？
百果科技-姚楊：私域數字化會隨著 IT 供應商的深入而變化的。
但是截止到現在，大量的第三方做的功能還是比較淺。第一，他們只把企業微信的功能包裝了一下，只是打通了整個產品的流量路徑，什麼意思？
就是使用者雖然能落到你的私域裡了，但是他們還做不到精細化，他們可能把群、企業微信的群發介面調通了就給了企業，但這中間有很多管理過程要跟進，以及群發形式、群發標籤等等這些事情都沒做細，那又如何做私域？如何做到私域的核心（精細化運營使用者）？
那不就相當於只解決了流量，沒解決運營，沒解決觸達。作用不大。這是現在大量的三方工具的第一個問題。
第二，但凡要做到會員數字化的時候，第三方尤其是 SaaS 化的第三方會比較難。因為很多中大型企業他不太願意把會員扔到 SaaS 上。
而且，每個企業的會員的精細化、細分的邏輯、統計的指標都不一樣，不僅僅是 GMV、LTV，而是：下鑽的邏輯是什麼？「下鑽」是一個數據分析的概念，但基於企業管理結構、管理訴求不相同，下鑽邏輯就不一樣了，這才是企業要真正面對的，而不僅僅是資料的問題。
最後的一點，也是重要的一點，也是我們剛剛提到的：
很多公司不止是工具的問題，它還有運營、組織、戰略的問題。這些問題都沒解決，單靠一個工具也根本沒辦法完成。
零一在這裡面，非常具有優勢的一點就在於能幫企業解決運營問題。可以具體到某個階段的某個具體問題，真真切切地把問題解決。尤其是很擅長流量側的運營，零一當然也離不開工具，但是在運營階段，幫助企業
完成一個全週期的運營閉環，才是最落地、最有保障的。
三、結語
百果園是全國規模最大的水果連鎖企業，同時透過私域流量，轉型成數字化新零售企業，它的很多做法在業內甚至全域成為典範，百果園成了一個“高瞻遠矚”的企業。但透過這次與姚楊的對話，透過對百果園的全面拆解後，才發現我們“誤解”它了。
這個「傳統企業轉型成為領域引領者」的故事，同樣是「十年功與一分鐘」的故事：發現機會、入局、嘗試、失敗、覆盤到增長，百果園也經歷過無數次，更為此交過不少學費，他們做的不過是一次又一次的覆盤和推倒重來。
同樣破除“誤解”的還有——從前很多人說起百果園的時候必定繞不開它的數字化如何先進，然而一番對話之後才發現數字化的核心還是老生常談的運營，而資料不過是運營的底層部分。
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