工程分包，作為建築行業市場化的產物，一方面，補充了總包單位在裝置、施工能力及資源配置等方面的不足；另一方面，也為一些小工程承包商在承接大型專案時，提供了施工經驗和工程資質等方面的支援。隨著我國建築行業的快速發展，分包隊伍大量入市，逐步成為我國工程建設的一支重要力量。與此同時，作為專案生產的一線參與者，分包隊伍的作業水平和能力素質直接影響著工程質量和專案效益。因此，對分包資源的管理，成為我國施工總承包企業越來越關注的一項課題。
筆者認為，談管理的前提是理清管理物件的工作動機，量體裁衣，對症下藥，才能實現管理效應最大化。分包單位的工作動機是什麼？自然是掙錢。但不同於建設單位玩“資金高週轉”的金融遊戲，也不同於總包單位“向設計控成本、向管理要效益”的多方位動態盈利方式，分包單位由於處於產業鏈底端，專案成本自可研階段就被控制，利潤空間在發包階段開始被逐層壓縮，他們的盈利模式相對單一和固化，“只抓進度、壓縮人工、苛減料材”成為各個分包單位最基本的掙錢方式。
理清了分包單位的工作動機，基於多年的一線管理經驗，筆者總結了以下幾條，來匹配分包單位不同盈利模式下的管控策略。
一、
“只抓進度”：完善准入機制、健全全要素管理體系
工程進度作為專案履約最直觀的體現，是分包單位最核心的利潤來源點，進度的快慢直接影響到分包方資源的調配和成本的投入。但是，不同於分包單位“唯進度論”的態度，總承包單位作為工程專案整體的責任單位，需要對專案進行全週期、全要素控制，具體落實到對分包的管控，體現在：
1.
完善分包準入機制
我國建築行業存在的一個普遍現象是，總承包單位在選擇分包單位的過程中或多或少會基於社會人情、組織關係等因素，忽略招投標市場化的需求來進行分包選擇。一旦技術水平較低的分包單位參與了專案，一是會導致工程質量不過關，二是會加劇以包代管的現象，增加現場安全事故風險。因此，作為分包管控的源頭起點，規範准入機制是落實分包管理的第一要素，具體執行可分兩步，第一步，建立分包資源庫、構建“篩選-入庫-評價-退出”管理體系。篩選階段，透過資質水平、歷史業績、公司規模等多維度考核嚴格選擇標準；入庫階段，規範分包合同管理，明確各業務單元責任主體；評價階段，以分包單位工作進度和質量表現為參考，同時結合專案部反饋，設立“紅黑名單”；退出階段，嚴格執行對分包單位的考核機制，秉持“寧缺毋濫”的原則，推動對不合格單位的清退程式。第二步，同資源庫中“紅名單”單位建立長期合作關係，透過業務傾斜、合同上浮等方式“捆綁”一批有資源、有技術、有管理的優質“關係戶”，有效降低分包選擇成本和節省現場管控資源。以落實四個階段全流程管控、建立長期合作關係兩步走的模式為牽引，積極最佳化作業層整體水平和素質，提升專案整體履約能力。
2.
健全全要素管理體系
安全是企業的生命線，質量是企業的信譽牌，在完善分包準入源頭控制的基礎上，進一步推進施工過程中對分包單位安全、質量等要素管控，是總承包單位防範風險、打造品牌的重要一環。一方面，作為國家基本國策，安全生產不僅對生產條線上的施工行為進行了規範，也對總承包單位的安全監管單元提出了要求。建立教育培訓制度，宣傳政策方針，提高所有現場人員的安全防護意識；建立安全管理體系，響應政策要求，推行安全生產責任制，積極落實國家安全生產政策，是總承包單位對工程分包進行安全監管的基本原則和重要抓手。另一方面，針對分包單位的質量管控可分為三個階段，一是事前準備，包括成立質量管理小組、明確工程質量管理目標、建立健全質量管理體系；二是事中控制，包括對分包單位參與施工的圖紙進行會審、對分包人員裝置進行核查、對材料裝置質量進行把關、對施工各節點進行質量監查；三是事後檢查，包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。透過搭建一套全流程監管體系，完善質量管控，規避質量風險。
二、
“壓縮人工”：厚植“按規施工”意識，落實全週期管理體系
分包單位可以分為兩大類，一是勞務分包，二是專業分包，具體區別在於勞務分包“包工不包料”，專業分包“既包工又包料”。因此，作為純勞務輸出單位，勞務分包最主要的成本在於人工，透過壓縮控制勞務數量，是其攫取利潤的主要手段。與此同時，基於按期履約的基本原則，勞務分包在主要生產崗位上的勞動力配置相對齊全。被“壓縮”的人工主要集中在安全管理、交通指揮、裝置操作等不影響正常生產的專職崗位上，最終導致大部分專職工作實際上是由非持證、不合格人員在負責。由於不少總包專案部工程進度壓力相對較大，對勞務分包單位非作業人員的缺口視而不見、放之任之，在推進專案生產的同時，助推了安全風險隱患的形成。針對這種勞務分包“壓縮人工”的行為，總承包單位首先要做的是樹牢厚植按規施工的理念，思想層面解決“只重生產不顧安全”的常規意識。具體落實在於前期規範分包合同，在合同中明確分包生產階段必須配置的要素人員和職責劃分；中期推行獎懲制度，給予按規施工的分包單位相應獎勵，同時對於“缺胳膊少腿”的勞務單位，透過停工整改、剋扣保證金等方式嚴肅懲治力度；後期反饋備案，整理違規勞務分包名錄，更新企業分包資源庫，減少後續工程合作，主動規避相關風險。
三、
“苛減料材”：釋放利潤空間，強化材料質量控制
前面提到的勞務分包，盈利成分相對單一，問題主要集中在勞務數量上。但是專業分包由於涉及到工程材料的自採自供，問題相對較多。普遍存在的一個現象是，在工程產業鏈自上而下壓縮成本的大環境下，專業分包只能透過在材料採購價格端不透明的“灰色地帶”進行操作，以次充好，獲取利益。在國家施行建築行業責任終生制後，工程主體結構施工的主材一般都是由總包或甲方供應，從源頭上斷絕了粗製濫造的可能性，工程產品的結構安全不再是問題。但是在保溫、防水、塗料、水暖等領域，由於不涉及到工程主體安全，工程保修期內的維修成本相對較低，以及保修期後無需擔責的“利好”因素，催生出了“違規成本低、操作空間大”的專業分包行業生態，加劇了分包單位在材料供應端以次充好和施工作業口偷工減料的行為，最終導致新建房漏水、返潮、牆面開裂、管道破損、塗料起粉等現象層出不窮。“苛減料材”的問題，雖然直接責任人是專業分包，但抽絲剝繭下來，總承包單位、建設單位責任更大。作為工程專案的兩級發包商，往往都是按低於正常質量價格的材料成本來計算專案整體成本，留給專業分包的利潤空間微乎其微。可以說後續分包的偷工減料，從整個專案中標的那刻起，建設單位、總包單位就已經預見到，同時也默許了。因此，針對專業分包“苛減料材”的管控，最核心的首先是自上釋放利潤空間，其次再及下加強材料質量控制。逐利是分包單位參與專案最基本的訴求，沒有合理的利潤空間，再先進的管控都是站不住腳的。
筆者發現，很多總包專案管理者對分包單位的態度一直都是管之束之，當然這是契約職責所在，無可厚非。但是如若從提增專案效益的角度看，在管理的同時，強化對分包相關工作的支援和服務，也不失為一種創造效益的方式。支援和服務體現在三個方面：
第一是在財務資金方面。目前國內的分包單位普遍規模不大，企業資金流相對緊張，專案回款的程序很大程度上制約著分包單位的業務開展與人資調配。但是受制於行業體制，不少專案由於業主方的資金出現問題，工程款無法按時下發，進而影響到分包單位的回款和人力、物資結算。這種情況下，作為承接專案和分包合同的中間商，總包單位向上應積極對接業主單位，爭取工程款的到位，向下可以考慮兌現部分工程保證金給分包單位，以保證和維護其最基本的生產力，確保專案整體進度不受影響。
第二是在技術保障方面。分包單位的功能主要是專案生產，相關從業人員也只具備按圖施工的能力，對於施工圖紙中的紕漏沒有辨別和更正意識。因此，總包單位作為工程圖紙稽核和施工方案設計者，在下發圖紙和執行方案前要確保各方案已過審、已更新。同時在施工過程中，要及時對接分包單位，跟進施工方案的可執行度，保證工程按圖施工、按計劃施工。
第三是在資源分配方面。一個工程專案上一般存在多家分包單位，業務重疊、工作面衝突的問題時常會發生。總包單位作為統一的管理者和排程者，在生產分配、機械協調和物資保障方面的作用尤為重要。因此，在資源分配條線，總包單位應在綜合各分包業務需求的前提下，制定一套全面的工程計劃、週期性開展進度核查，並針對施工現場的實時情況及時進行資源再分配，保證專案現場施工有序。
分包單位參與專案的動機其實很單純，總包單位只需要在保障其合理利潤空間的基礎上，結合工程實際情況，因地制宜，綜合安全、質量、成本等多維度管控要素，同時給予適當的支援與服務，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力和整體協作能力，規避風險、提升質量，以此提高建設工程的社會效益和經濟效益。