組織績效新思維：績效稜鏡

幾年前，聽到這麼一個真實的故事。一家生產門窗框的製造公司的高階管理團隊合作很完美，於是管理諮詢公司想確定組織不同層級的人員是否有相同的對產品效能評價的理解。

第一個是總經理，請他解釋對公司贏得訂單的感覺。

“你必須明白，我們的客戶都要求極高。我們在市場的高階競爭。當我們交付門窗框時，必須超越客戶的期望。木頭上不可能有結。顏色匹配必須是完美的。當然，準時交貨在我們的行業中也很重要。你不能讓30名建築工人站在現場等待門框的到來，但我們絕不會為了交付而犧牲質量”。

第二個是製造總監回答同樣的問題

——為贏得訂單，你怎麼做？“這個行業就是要按計劃工作。我們的客戶有清晰的需求，他們總是能讓我們知道什麼時候需要我們送門窗框架。如果我們遲到了，後果很嚴重。因此，我們必須按時交付產品。質量（超出客戶規格需求）也很重要，但我們的第一優先事項是滿足交貨時間表”。

兩位高階管理人員合作極為密切，但對績效表現卻有著極為不同的理解。

當有人指出他的看法與總經理的不同時

，製造總監的直接反應是…

“總經理在撒謊。他並不認為質量比交期更重要。他可能嘴上會說是的，甚至他可能相信他會這樣說。但是每當他跟我說話的時候，他總是問交期的問題。交付是他的首要任務”。

當然，這只是一個極端的例子，但是確是有許多組織對自己的

“目標”不是很清楚。

企業績效革命

在過去十幾年，人們對績效衡量和管理的興趣急劇上升。各種框架和方法（如平衡計分卡、卓越商業模式、股東增值、基於成本計算的活動、質量成本和競爭基準）都紛紛冒了出來，人們產生了巨大的興趣、活動和諮詢投入。但這些並不總是成功的。

這就產生了一個悖論。有人會合理地問，為什麼會存在很多個似乎內涵不一致的績效度量框架和方法？每種框架和方法都聲稱是獨一無二的，都聲稱具有全面性？然而，每種都提供了不同視角下的績效觀察。

平衡計分卡有四個視角，側重於財務（股東）、客戶、內部流程，以及創新和學習。在過程中，它淡化了其他利益相關者（如供應商和員工）的重要性。卓越商業模型將結果（易於衡量）與驅動因素（其中一些因素事實上並非如此）相結合。股東價值框架將資本成本納入等式，但忽略了其他一切（和所有人）。另一方面，作業成本法和質量成本法都注重成本驅動因素的識別和控制（分別是非增值活動和故障

/不符合項）。這些因素本身往往是嵌入到業務流程中的。但這種高度注重過程的觀點忽略了績效的其它面——如股東、客戶和員工的意見。相反，標杆管理傾向於從外部角度考慮問題，通常將績效與競爭對手或其他業務流程“最佳實踐者”的績效進行比較。然而，這類活動經常被視為一次性的活動，旨在為短期計劃產生想法或獲得承諾，而不是去設計一個正式的持續的績效衡量體系。

這怎麼可能？多個看似相互衝突的度量框架和方法如何會共同存在？事實上，答案很簡單。它們之所以能夠存在，是因為它們都能增加價值。它們都提供了關於績效的獨特視角。透過這些視角，管理者可以評估組織的績效。在某些情況下，明確關注股東價值（以犧牲其他一切為代價）正是一個組織應該做的事情。在其它情況下，雖然是同一個組織，但在不同的時間點，這就成了自殺行為。那麼，也許平衡計分卡或卓越商業模式（或兩者的某種組合）就是答案。一家公司的新任執行長目前過於關注短期股東價值，可能就會發現這些框架是一個有用的工具，有助於將注意力更多地轉移到客戶利益、流程改進投資以及創新產品和服務的開發上。

關鍵是要認識到，儘管這些不同框架和方法的一些支持者對其大讚不已，但沒有一種最佳方式可以來完美的觀察組織績效，因為績效本身就是一個多方面的複合概念。

然而現實中，理論界和實踐者，似乎都有一種

“被壓抑的需求”，需要一個多方面的但適應性強的新框架——一個能夠滿足21世紀新競爭環境下企業績效衡量需求的框架。

挑戰是，該如何滿足這一需求呢？

下一節，我們將推出組織績效新模型，

績效稜鏡

。

績效稜鏡測量框架模型是由Crimfield管理學院（以前屬於劍橋大學）和卓越的安徒生諮詢公司卓越核心能力小組的商業績效中心緊密合作開發的。它目前正在歐美的許多組織中實踐。

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