企業做大做強在於科學的管理方法，流程則被視作實現企業科學管理的關鍵要素，當前不少企業意識到做流程管理的重要性，但總是很難見到成效，可能是在第一步：
流程體系規劃上出現了問題
。建立符合企業發展戰略、服務企業內外部客戶的流程體系，是企業開展高效管理的重要環節。
01
多數企業在流程體系管理上面臨的主要問題
1、流程架構不清晰，從未開展過全流程梳理工作，沒有建立分級分類的流程框架。
2、流程管理思路模糊，管理工作不繫統，企業高層很少參與，失去管理的有效性。
3、端到端流程未打通，常出現多次修補最佳化子流程環節的工作，頭痛醫頭腳痛醫腳。
4、流程重複設計，針對多部門共享類的流程未統一制定管理規範，導致人力浪費。
02
什麼是流程體系規劃
流程體系規劃即
以當前企業業務為出發點，面向企業未來發展，對企業內部的制度流程等事項進行梳理規劃。
流程體系的規劃是一個循序漸進不斷完善的過程。
例如深圳萬科從1999年開始進行流程體系的規範化建設，從業務流程的統一整合，到引入ISO9000質量管理體系建設全集團流程體系框架，到將戰略導向融入體系框架追求卓越績效，再到在流程體系中整合審計風險與內部管控等，在這一過程中流程體系也逐漸成為萬科持續快速增長的重要動力之一。
03
流程體系規劃的原則
流程體系規劃應符合戰略導向、流程視角、不重不漏、整合共享與邏輯清晰的原則。
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流程體系規劃的實施方法
流程體系規劃一般分
四步走
，組建流程體系規劃聯合工作小組、在公司內部開展流程體系規劃培訓、對公司流程現狀進行盤點梳理、規劃公司整體流程框架。
第一步： 組建聯合工作小組
以公司高層領導牽頭，各部門協同配合完成流程規劃工作。
（1）建立領導小組，統籌管理規劃內容與開展進度。
（2）建立規劃執行小組，負責流程體系規劃培訓與部門協調工作。
（3）建立流程盤點小組，由各部門流程管理介面人配合完成本部門流程現狀梳理。
（4）建立流程體系未來規劃小組，負責研究未來市場情況、公司發展戰略與內部管控要求，站在全域性角度制定符合本公司流程體系。
第二步：開展流程規劃培訓
流程體系規劃培訓面向全公司員工，包括流程體系理念培訓與實際操作方法培訓兩個方面，經過多次系統培訓在公司內部形成重視流程的文化氛圍、形成流程式的而非部門式的管理理念，並使得員工可以掌握初步的流程梳理操作方法與流程規範化檔案編輯技巧。
第三步：流程現狀盤點梳理
公司流程現狀的盤點，可以從三個不同視角開展：
（1）部門職責的視角。
從部門職責出發，識別部門工作中涉及的流程，包括部門職責的梳理、部門職責執行情況的評估、對部門內部流程系統命名等工作。
（2）流程檔案的視角。
對全公司、各部門已有流程檔案進行體系化彙總梳理，也可從公司現有IT系統中識別出正在執行的流程。
（3）行業對標的視角。
可參考同行業、先進企業的標準流程體系，結合本公司實際流程管理情況，進行盤點梳理。
常見的標杆模型有APQC、IPD產品開發流程架構以及通訊企業的ETOM模型（見下圖）。
ETOM模型
第四步：規劃整體流程框架
經過公司各部門流程清單梳理，結合公司未來戰略重點，進行公司整體流程框架的規劃，
比較常見的流程框架模式為
POS（規劃類、運作類與支撐類）
與
OES（業務類、使能類與支撐類）
兩種。
其中OES流程框架模式：
O（業務類）
面向客戶與一線員工的流程；
E（使能類）
面向中後臺、響應業務類流程需求、支撐業務類流程發展的流程；
S（支撐類）
面向後臺支撐的公司的基礎管理類流程，例如財務管理、人力資源等流程。
在以上工作的基礎上，公司最終的總體架構框架透過以下三步操作實現：選擇合適的流程框架模式確定總體架構、內外部專家評審確定總體架構以及明確各流程責任人。
05
流程規劃過程中常見的問題
在工作開展過程中，往往會出現公司領導難以全程跟蹤重視，公司各部門壁壘過高、無法突破職能思維，流程責任人機制難以發揮重要性等問題。這需要我們在工作開展過程中增強流程體系意識的宣貫，與領導層進行高效溝通對話，確保工作的有序進行，推動全公司流程體系框架的構建與落地。