三個月過後，業績下滑的巨大壓力給A公司營銷部門帶來了一次大地震。空降的管理層認為，前任做法值得商榷，必須加以揚棄：前任鼎力實踐的“密集分銷制”符合渠道下沉的發展趨勢，這一點沒有錯；而前任錯在品系分家不明確，每位經銷商都做全品項經銷，就如同把雞蛋放在一個籃子裡，一旦市場調整控制不好，覆巢之下沒有完卵，而且定位不同的雞蛋在一個籃子裡也會發生衝撞碰碎。

於是，新任管理層決定另起爐灶：先是品系分家，梳理好龐雜的產品線，再以品系分設經銷商，在此基礎之上再細化營銷管理部門，透過規範業務流程來重塑組織活力。

品系分家

1．梳理產品線。

A品牌擁有的單品多達50餘個，分佈於奶粉、麥片、米粥三大領域，儘管產品線夠長，但每個產品存在定位差異，如果一推倒底、平鋪直敘地去操作市場，肯定會造成產品發展不均衡。

於是，A品牌重新梳理了旗下產品線，在奶粉、麥片、米粥三大領域設立三類產品線，每類產品線再按功能、功效分類，兼顧高、中、低檔型，區隔出不同產品。

2．豐富產品線厚度。

產品線如此擺開一字長蛇陣，A品牌又擔心缺乏縱深和組合層次，很可能被對手分割包圍、逐個殲滅。如何抵禦對手往來穿插？只有豐富產品線厚度、變線條式陣地為立體交叉式陣地，才是夯實自己市場地位的堅實後盾。

為此，A品牌在每大類產品線中都規劃出了“狙擊型、主力型、利潤型、補缺型”產品，以加寬產品線厚度。

以品系分化經銷商

A公司在吉林市場地級城市與重點縣級市大力推廣“品系經銷商”，即以產品線設立經銷商。

A品牌很得意自己的構想：以品系替經銷商畫好條框，不僅可以最大程度地避免經銷商之間、產品之間掐架，還可以挖一個溫柔陷阱，在無形之中深度落實了“削藩”戰略。

調整管理方針

1．營銷管理部門細化。

A公司新任管理層認為，只有將機構細化，明確每個職能部門的職責，一個蘿蔔一個坑，才能夠減免過去的遇事推委、市場不作為的情況。為此，A公司拆撤了營業所，在總部及區域市場增設新品（主抓新品銷售）、KA（大型零售商管理與配合）、渠道（渠道管理）、活動（主管市場的主體活動）四大職能機構，分別由營銷總經理及區域經理節制。

2．規範業務流程。

重點放在費用流程的再造上，要點是，放棄以往活動以貨隨車折價形式，引入結案形式。A品牌的意圖是，3個月的結案返款賬期不僅可以制約經銷商、緩解自己的資金壓力，還可以加強費用控制、確保終端費用執行到位，最大程度地減少中間環節的截流。

如此變革對市場會更加有效麼？你想不想知道半年之後發生了什麼……

【未完待續】