運營管理流程的基本思考邏輯是從上游、中游、下游三個層面出發，透過最佳化每個層面的核心流程，並把控全域性風險，以實現最終的財務戰略目的。

但律所具有明顯的差異化：

到目前為止，超過90%以上的律所仍然是提成制模式。

這種模式就導致了律所扮演的角色只是提供了一個執業的平臺，甚至只是一個工作的辦公室房間

，無法單純從公司管理的角度去思考和制定匹配戰略地圖的運營管理流程；

律師都是屬於腦力工作者，他們沒有標準的工藝和產品，也就無法使用製造業的成本、質量和時間來界定任何流程的業績。

這也是直接導致很多律所即使成立時間超過10年，甚至更久，運營管理水平仍處於十分落後水平的原因。

落後就要捱打，遲早的事！

將關鍵運營流程再設計、再造和持續改進就顯得極為重要。

律所的運營管理流程同樣可以使用上游、中游和下游的邏輯來進行思考設計，但是，根據律所的大小和管理模式，會主要分為三種不同的形式：

以混合製為主的中小規模律所

中大型的綜合所以及正在做規模化的律所

以一體化和公司化為主的大型律所

律所所處的模式不一樣，追求的戰略也完全不同，

這三種形式的律所概括下來分別是現金流戰略（小所的生存問題）、規模戰略（中大型所的發展問題）和品牌戰略（大所的延續問題）。

不同的戰略主題，對應的運營模式也完全不同，同樣需要管理的運營指標也千差萬別。在上一篇文章中，戰略地圖①：什麼是律所戰略地圖？我提到了律所在內部層面主要有7大評估模型來保障戰略關鍵要素的可執行性和可監督性。

以規模小所為例，它們的主題戰略是現金流戰略，保障基本的生存訴求。結合他們的上下游都是律師（幹活的是律師，帶來客戶的也是律師）的現狀，更多的運營管理是集中在內部的成本和風控上面。因此，比較適合的是業財健康度模型和線上化程度，這兩個模型都是與風險管理和成本控制息息相關的。明確了戰略主題和評估模型之後，剩下的就是根據律所的實際情況，選擇最關鍵的幾個戰略要素制定目標和指標來實現落地執行，可參考如下示例：

這樣，整個運營管理流程相關的戰略地圖就能科學地繪製出來。

對於規模化戰略的中型律所，它們的評估模型會更豐富一些，額外包括業務健康度評估模型、服務健康度評估模型、業務專業化評估模型、人才健康度評估模型（選）等。

規模化不是數字，而是能力。

只有透過戰略地圖落實這些評估模型，律所的管理層才能實時知道律所的健康度如何，是否具備規模化的能力。而不會因為過度擴張、實際到賬比例太低、業務專業能力欠佳、人才斷層等問題導致律所倒閉。

當然，在實際操作過程中，我們也建立了豐富的戰略地圖要素庫。

結合行業其他律所的經驗分享和我們對律所管理的理解，可以快速搭建一套非常具有定製化落地性的戰略地圖。