“自以為非”是一個哲學命題，人們常規的思維往往是“自以為是”，一字之差，意義迥異。作為管理教父級的人物，張瑞敏和他掌門下的海爾一直是公眾關注的焦點，海爾每推出一項改革，都會在企業界乃至社會各界掀起一場狂飆，成為大家熱議的物件，彰顯了這傢俱有30多年發展歷史的中國傳奇式標杆式的企業不同凡響的影響力，由此也掀起了一波又一波的海爾熱，海爾的成功經驗也由此成為了很多企業引以為聖經寶典，爭相學習效仿，乃至模仿抄襲搬用，企圖讓自己像海爾一樣成功，成為受人尊重的企業典範。
我認為學習不是模仿，而是借鑑，不是模式方法，而是思維觀念。
一、自以為非的價值觀值得秉持。
自以為非其實是對自身的不斷審視、檢討和否定。曾子曰：吾日省三身。檢討自己就是讓自己不犯錯誤，使自己一直踏著正確的方向。沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂的成功，只是踏準了時代的節拍，暫時的，跟不上時代的發展，今天的成功必然會成為的明天的失敗。這不僅是一種習慣，更是一種觀念，這種觀念來自於責任和使命。永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，這種危機感恰恰來自於責任的呼喚和對使命的敬畏，企業家和老闆的區別就在於：企業家是做事賺錢，老闆是賺錢做事。企業家做的是事業，事業需要境界，需要眼光，需要擔當，其意義是放眼社會大眾乃至人類。
企業如人，人會犯錯誤，企業也會，有些錯誤犯不起，因為會沒命，所以，為了避免災難，就必須戰戰兢兢，自以為非，“自以為是”是大敵。三十年來，海爾經歷了五次大的轉型，名牌戰略到多元化經營，到國際化，到SBU人單合一，以至於到目前的平臺化、創客化、個性化，每一次陣痛，都是自我革命，自我顛覆，對於一個擁有全球十幾萬人的世界級企業，每一次轉型都是走鋼絲，極其艱難的，因為 有更多的不確定性，無章可循，結果未知，這對海爾都是一次次巨大的挑戰，但是幸運的是每次海爾都踏準了時代的節拍，推動者海爾這艘鉅艦乘風破浪，步步輝煌，沒有自以為非的觀念和勇氣，顯然是不可能做到的。所以，要想做好做強，就必須學習海爾這種自以為非的觀念和勇氣，不斷戰勝自己，敢於否定自己，否之否定就是肯定，讓自己和企業在陣痛中不斷壯大，走向更大的成功。
二、企業平臺化是趨勢。
在網際網路+的時代背景下，企業已由單邊市場進入到雙邊市場，不觸網必死亡，與趨勢為伍，就是順應潮流，踏準時代節拍，與趨勢為敵或無視趨勢，勢必為時代淘汰。企業平臺化，就是破界，將企業的圍牆拆掉，使自己變成網際網路上的節點，與使用者互動。網際網路共創共贏、互聯互通的特點也要求企業打破傳統的串聯的科層制，繼而轉型並聯的生態圈，海爾現在講海爾已經不是家電企業，而是創客企業，未來的海爾有成千上萬的創客和小微組成，孵化專案，創業創客創造，打造資源共享、利益共享、產品不斷迭代的生態圈，這種市場導向和商業模式的轉型勢在必行。看不到這一點，企業就搭不上趨勢的快車，方向就會偏離。
未來的企業我的理解和定位，應該為：平臺生態化、利益共享化、使用者定製化。所謂的生態化，具有自組織、自驅動、自發展、自完善的功能，生態化離不開使用者的參與和互動，沒有這一點，這個平臺還是傳統意義上的企業，無法實現互聯互通。利益共享，就是生態圈各方一定是利益均沾，而不是零和博弈，共贏是出路，一贏一輸必死無疑。使用者定製化，平臺的價值就是為使用者創造價值，如果沒有使用者的參與，你就無法把握使用者的個性化需求，所以，你研發的生產的產品就不能為客戶創造價值，滿足不了使用者的需求，你的付出就是零價值。
所以，網際網路時代沒有使用者互動的產品就是廢品。現在都講工業4。0，不是簡單的工業生產智慧化，智慧化只是技術手段，不是目標。目標是什麼，就是使用者的滿意和參與。在此基礎上，實現大規模定製生產。所以，生產車間改造的不是機器，應是思維。即墨有家服裝企業叫紅領，是目前轉型比較成功的網際網路工廠企業，他們現在就實現了大規模定製生產，生產線每一件服裝都是不同的，個性的，來自於全球不同的國家和人群。
三、管理的本質是釋放而不是控制。
在網際網路經濟的背景下，組織、戰略、模式都受到了前所未有的挑戰，不自我顛覆就要被時代顛覆，目前的金融業扛不住了，紛紛打出網銀收銀跨行轉賬免手續費的舉措，不轉型等死。傳統的企業管理也受到了挑戰，現在管理進入了4。0時代，在此之前的管理是第二次工業革命特別是二戰後西方的管理思想和模式，比如泰羅的科學管理、比如韋伯的組織管理、法約爾的一般管理（著名的十四條管理原則）等，都是基於企業是封閉組織的前提下誕生的，企業研發，生產，銷售給客戶，客戶把錢交給企業，企業獲利發展，就是這麼一個過程，但網際網路時代不一樣了，客戶叫使用者了，使用者不參與，你的產品就是廢品，因為無人買，這是以後的趨勢。
那麼企業無界化，內部的管理應該是什麼樣？傳統企業管理的模式是控制，制度流程標準+企業文化的模式，員工在企業工作，企業買斷你的勞動時間和智力知識技能，只能為企業服務，企業付薪，目前未轉型的企業百分百還是這種模式狀態，企業還能存活，因市場有過渡期。但在網際網路時代，企業的員工身份變了，員工與企業的關係已經不是僱傭關係，而是合夥人關係，按海爾稱呼是平臺主、小微、創客的關係，管理人員不是高高在上的領導，而是為您提供服務，支援你創業發展的平臺主，員工不是來打工的，而是來創業的，與使用者互動，發現使用者痛點需求，整合研發、技術和生產資源，研發生產產品，解決使用者痛點，滿足使用者需求，並隨著使用者需求的不斷升級而倒逼產品迭代，繼而為社會創造價值，獲得報酬。
所以，這種管理模式一定是以釋放為特色的，管理機制的打造一定要考量幾個要素：使命、價值、規則、報酬，員工由他管他律轉為自管自律，由被動執行變為主動創造，由工作任務變成可見價值，由對領導負責變為對使用者和參與方即生態圈各方負責，做什麼，怎麼做，完全由個人說了算。
擁抱趨勢，就是擁抱未來。沒有成功的企業，只有時代的企業。