圖片來源@視覺中國

文丨穆勝

若干年前，中國的商界知道了一位日本經營之聖——稻盛和夫。老先生帶著自己的“哲學”和“實學”來到中國，其“哲學”重塑了不少中國企業家的商業價值觀，其“實學”則帶來了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲學沒人懷疑，但敢於試水阿米巴的企業仍然只是少數。

我在幾年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》（載於《哈佛商業評論（中文版）》2012年第2期）中就已分析得很清楚，阿米巴模式在現實中很難落地。究竟是為什麼？

01、

組織轉型需要阿米巴模式？

網際網路時代，企業必須足夠靈活才能應對千人千面、快速迭代、無限極致的使用者需求，他們開始被倒逼進行組織轉型。越來越多的企業發現，所謂的“網際網路基因”並不是指老闆有沒有網際網路思維，而是指企業能不能變得更輕、更快、更強，能不能根據使用者需求來組織資源，高效協作。

老闆都是最聰明的一類人，他們絕對能夠看懂商業模式的變化，他們中不少人也知道網際網路商業模式究竟是什麼。但是，他們發現當自己看懂了格局，決定“接網”時，企業卻猶如一個大胖子，怎麼也動不起來，一切照舊。

所以，企業開始走向了組織轉型。老闆們知道，以前的工業經濟時代，自己或決策層是火車頭，可以帶動若干車廂，但現在到爬坡上坎的時候，必須要讓每節車廂都自帶動力。換句話說，老闆們希望每個部門都成為一個公司，能夠具備經營意識，甚至“人人都成為自己的CEO”，人人都能夠具備經營意識。

2015年可以說是“組織轉型元年”。很多企業都在進行著組織轉型，有的是創業公司，有的是傳統企業，有的是網際網路的原住民企業，有的是生於線下準備接網的“移民”企業……大家都感覺到了組織轉型的趨勢，希望能夠找到那種未來的組織模式。

轉型之時，不少企業希望我來輔導他們做阿米巴。在他們看來，阿米巴是一種內部市場制，是可以打造出極度靈活、“人人都為自己打工”的平臺型組織的。但事實上，平臺型組織和阿米巴根本就是兩回事。

02、

你真的搞懂阿米巴了嗎？

稻盛和夫作為探索者的出發點和現有企業是一致的，只有當部門把自己變成公司、有經營的動力時，才會開源節流，才會形成合力，達到更高的經營績效（相對金字塔組織的企業）。

但是，部門之間原來是有牆的，大家在領導的要求下做事情，領導再負責考核。這樣的模式下，每個部門之間的績效實際上都不可能精準考核，你有你的指標或目標，我有我的指標或目標。即使你的績效得分比我高，我也可能不服。道理很簡單，大家分工不同，沒有高低貴賤之分！當部門的貢獻不能橫向比較，又只能用得分而不能用貨幣衡量時，大家就有了偷懶的空間。有的人說“自己和自己的歷史比”，笑話，我可以找出100種理由證明我今年的業績下滑或增長緩慢是合理的。

我高度贊同稻盛和夫提倡的“要讓經營像玻璃般透明”。但經營的度量需要一套會計系統，對於有財務專業知識的人來說並不難，但對於企業的非經營部門或非經營者來說，卻太難了。稻盛和夫做了一件很有意義的事情，就是把公司的會計系統變得簡單，變得“小白也能上手”。只有讓人家能算得清賬，才能參與到經營中去。國內有人曾經詬病稻盛和夫“原創”的這套會計系統，認為沒有任何創新，據此質疑阿米巴模式的合理性。事實上，簡化會計系統的方向絕對沒有問題，這是必走的一步，重點根本不在這裡。

試想，如果每個部門都能夠把自己創造的收益用貨幣量化出來，不就都有了經營的動力？阿米巴模式中，部門與部門之間的業務交接採用支付的方式進行，也就是說，A部門交給B部門的半成品，B部門必須用錢去買，只有這種購買成立後，業務流程才能繼續往下走。這個理念和海爾提出的市場鏈相似，如果每個環節都用真金白銀去購買上一個環節的產出，每個人就一定是“最苛刻的績效考核者”，誰會浪費自己的錢？如此一來，每個環節都必須竭盡全力討好自己的下游使用者，這樣生產的終端產品就一定是最優質的。直到這一步，阿米巴模式從邏輯上都看似沒有任何問題。

稻盛和夫還提倡了一種獨特的核算方式，即“單位時間附加值核算”。說簡單點，某環節產生的附加價值等於購買價減去成本價（包括進貨成本和本環節產生的成本），而用這個附加價值除以工作時間，就等於“單位時間（產生的）附加值”。由此一來，阿米巴的經營者可以將注意力放在提高“單位時間附加值”上。

但是問題來了——價格怎麼確定？誰來決定購買價或成本價呢？

稻盛和夫的辦法是“領導定價”。什麼樣的領導能夠核定出某個環節的附加價值？必須要既是“聖人”又是“能人”！“聖人”代表領導不偏私，不會為自己家的“關係戶們”多核定一點價格；“能人”代表領導無所不知，瞭解市場上各類生產要素的價格，瞭解企業的成本結構，瞭解改進的空間……但問題是，這可能嗎？

很多管理模式從邏輯上說是絕對成立的，但邏輯成立並不代表這類管理模式可以落地，因為在現實中不可能出現邏輯中的假設。

阿米巴的邏輯是成立的嗎？我認為成立。但其假設的情境根本不可能出現——你到哪裡去找一群“聖人+能人”似的領導？即使領導可能是“能人”，但只要他不是“聖人”，他所謂的“公平定價”就一定會被質疑。再想遠一點，即使領導是“聖人”，但只要阿米巴的經營者不是“信徒”，也不會相信他是“聖人”。所以，阿米巴的前提是，領導要是“聖人”，阿米巴的經營者要是“信徒”。這時，領導即使不是“能人”，也會被相信是“能人”。

此時的組織是什麼？不就是宗教嗎？如果組織已經成為了宗教，文化已經可以牽引所有成員全力以赴，阿米巴豈不是多此一舉？所以，很多人在實施阿米巴失敗或乾脆根本不嘗試時會說：“阿米巴需要的是稻盛哲學的支撐，但這種哲學的推行，太難了！”如果稻盛哲學真能貫穿企業，阿米巴與否又有什麼關係？

03、

被玩壞的阿米巴模式

正因為領導者不可能是“聖人”，被領導者（阿米巴經營者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定價總會被懷疑。當遊戲規則都被懷疑了，阿米巴模式也就會被瓦解。

舉個例子，某企業實施阿米巴，開始內部模擬定價，但領導不可能核定所有的定價，於是只好讓每個阿米巴上報自己的價格，當然他們還讓人附帶了定價依據。阿米巴的定價依據是什麼？要麼是成本加成法，要麼是外部標杆比對法，反正什麼有利於自己就選什麼價格作為依據。領導也不可能比對每個阿米巴報上來的“單位時間附加值”，很快就通過了。企業開始正式執行阿米巴模式。

但是，一個終端產品出來後，他們居然發現各個環節加成出來的成本比市場售價還高，要是按照這個價格來賣，根本賣不掉。老闆生氣了，你們不是騙我嗎？你們還信不信“敬天愛人”的稻盛哲學？於是讓各個環節壓縮自己的成本，各個阿米巴都說“我們的定價沒問題呀”，老闆沒辦法，從終端成本開始往回走，強行下壓了每個環節的定價。大家不樂意，但也不敢多說什麼，當然，也有企業直接繞過來各自定價的部分，直接由財務或人力部門主導定價。

更大的問題來了，阿米巴們真的很有經營意識，他們心想，既然你管控了我的單價，那麼我就做大工作量，以IT阿米巴為例，一個小小的軟體改動，也要給你談價格，而且一拖就是拖幾天。

採購這項服務的阿米巴瘋了，他們說：“我不是搞IT的，你也別玩我，你不幹，我在外面找其他人做。”

老闆不幹了：“你們不要嫌棄我的IT團隊，對於我們的隊友，要不拋棄，不放棄，你們怎麼不‘敬天愛人’呢？”

採購服務的阿米巴崩潰了：“老闆，你讓IT阿米巴去‘敬天愛人’呀，他們都不‘敬天愛人’，我憑什麼‘敬天愛人’呀？”

說到這裡，真正的問題似乎出來了。領導定不出價格，只有在市場裡透過比價才能“比”出真正公平的價格，而阿米巴模式中，更多還是提倡內部供應。這樣一來，企業內部應該存在的“供應鏈”實際上就成為了“供應棍”，即交易關係是固定的，而非像鏈條一樣，可以找到其他的環節（外部供應商）進行重組。大家反正都賣得掉自己的產品，肯定就會索要高定價或創造出工作量來做大自己這個環節的收益，擊鼓傳花式地把壓力往終端推，最終倒黴的是終端。

老闆為什麼不開放外部供應？道理也很簡單，如果不從內部購買服務，資源就會被閒置，更是虧損。但一旦要使用保護經營這些資源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定價。老闆根本沒有想明白一個道理：如果讓部門成為公司，肯定會有一些公司被淘汰，否則那就不是市場。

這種情況下，老闆不敢再像以前設想那樣，定價之後就放手讓阿米巴們開展經營，於是，他們開始收權，用“看得見的手”強勢地協調交易。此時，阿米巴已經完全失去了經營的動力，阿米巴模式變成了一種“另類的績效管理”，還是由老闆決定考核結果，只不過計量績效的形式不是KPI罷了。如此一來，傳統金字塔組織下績效管理模式的弊端再次襲來，大家“各掃門前雪”，完成任務就找公司要錢，阿米巴之間居然出現了“阿米巴牆”。

04、

底層邏輯的衝突

稻盛和夫啟用每個業務單元的理念沒有錯，但提倡“領導定價”導致阿米巴模式無法落地。公平的定價只應該是市場定價，只應該是在自由的供需關係之中產生的。當一個企業內大家都看領導時，是金字塔組織；只有當一個企業內大家都看使用者時，才是平臺型組織。實施阿米巴模式的企業顯然是前者。

以自主經營為名，只能帶來更厚的“阿米巴牆”。“阿米巴牆”聽起來很不可思議，畢竟阿米巴都是有經營目的的，開門做生意，怎麼會出現“牆”呢？其實，“牆”之所以出現，就是因為定價談不攏，關鍵是供應關係是封閉的。其實，稻盛和夫並非封閉了內部的供應鏈，他在著作中也提到在內部形成兩家以上的供應商，或者提倡在內部供應能力不足時尋找外部供應商，但前者似乎不太可能，而後者怎麼看都和“敬天愛人”的哲學格格不入。

排除對於阿米巴模式的上述爭議，我們可以假設某企業中阿米巴的經營者是“信徒”，阿米巴之上的領導是“聖人+能人”，阿米巴是不是就真的有那麼神奇呢？此時，一個阿米巴的經營者可能有三個方向做大自己的利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產效率，即單位時間內產量更大。但由於內部的市場價格是幾乎固定的，既不可能大幅提升對下一環節的營收，也不可能大量壓縮對上一環節的採購成本。所以，阿米巴經營者只剩下兩個選擇：其一是壓縮本環節的成本；其二是提高生產效率。

也就是說，阿米巴導向的是一種成本節約和效率的意識。這在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如強調“經費最小化”，強調要讓員工對於成本的浪費產生一種心痛的感覺；又如：他強調要“在工作崗位中形成一種緊迫感和快節奏”，京瓷甚至將時間的單位精確到0。5小時。所以，很多企業在成功匯入阿米巴時，都會產生一種成本大幅壓縮的紅利。

但是，阿米巴對於擴大營收的追逐是相當有限的。儘管阿米巴模式中是有銷售部門來確定要採購多少，而後再依次倒逼到供應、生產、研發等環節，但這種鏈條的傳遞中，領導定價依然是主導。換句話說，大家都是聽領導的，依然沒有激發出創客的創意，自然不能帶來營收上的溢價。

所以，很難想象京瓷內會孵化出一些獨立的創意專案。如同海爾在2014年孵化出的雷神遊戲本小微，就是一個年營業收入近3億體量的專案，幾乎是從0到1的。說到這裡，你也可以理解張瑞敏為什麼會對阿米巴模式提出質疑，他認為創客應該直接面對使用者需求，直接調動資源，發起創新，而非聽從領導的調配。

正因為很多企業沒有搞懂阿米巴的這種特性，他們寄希望於阿米巴模式能夠帶來企業的營收增長，尤其是在企業的下行期。但事實是，企業即使引入阿米巴模式卻依然不能帶來營收的增長，反而沿著原來的戰略一路走到黑。阿米巴模式強調讓每個阿米巴領導都成為經營者，如果阿米巴根本不能對戰略進行糾偏或創新，那麼阿米巴就不是真正的市場化的單位。

05、

應該怎樣尊重稻盛和夫？

稻盛和夫對於商業倫理的貢獻遠遠大於管理模式。稻盛哲學源於儒學，而後則融入了佛學思想，在商界開出了美麗的花朵。而通讀稻盛和夫的著作，我們就會發現，他對於哲學的理解之深遠遠超過了外界報道。聯想到他在中國商界的無數“信徒”，稻盛哲學的魅力可見一斑。

阿米巴模式儘管難以落地，但其中的若干觀點都極具價值：

第一是讓阿米巴變成類似公司的經營體，透過內部交易來傳遞市場的溫度。

這在諸多企業的實踐中被證明是正確的思路，某種程度上是對科斯定理強調“金字塔組織可以節約內部交易成本”發起的挑戰，儘管這種挑戰因為“領導定價”而變得不太徹底。

第二是稻盛和夫在每個環節阿米巴的“結算收益”中扣除了勞務費（人工成本），而將人力看作一種價值而非成本。

即單位時間附加價值就是人力的產出，這極其符合當下“人力資本時代”的趨勢，也就是說，他真真正正認識到，人是最重要的生產要素，這和他的哲學思想是一致的。在工業經濟時代，土地、資金、技術是關鍵的生產要素，人是附庸；而在網際網路時代，人是最重要的生產要素！既然人是重器，那麼管理阿米巴，自然要把重點放到人身上。當然，就不能一味壓低人工成本，從“負向”上追求投產比，而應該提升產出，從“正向”上追求投產比。單位時間附加價值實際上就是一個忽略人力投入而關注團隊產出的人力資源效能指標（HR Efficiency）。在稻盛和夫的理念裡，他並沒有單純追求財務結果，而是抓住了最重要關鍵驅動指標——人效。而其解讀人效的方式又充滿了人文色彩，這種功力是值得欽佩的。

第三是全員經營平臺。

稻盛和夫渴望引導經營，他要求把企業的財務系統變得簡單，使得全員都能“算清楚賬”。這種資訊高度共享的模式，即使在今天看來依然是非常先進的。比這種平臺本身更有意義的是，稻盛和夫是身體力行的經營者，他常常“表不離手”地深入一線，對每個阿米巴的損益都瞭然於胸，全力淬鍊企業。這樣的情懷，有幾個人能做到？我常常感嘆國內一些企業家缺少境界，營收才幾十億就開始流連於投資、房地產等捷徑，還能不能專心做好一個產品、一項服務、一個企業？

對於經典，最好的致敬方式是“突破”，但首先你得“讀懂”。稻盛和夫值得被尊重，但我們不應該迷信阿米巴。

06、

編外摘錄

2021年7月27日，穆勝博士在“2021第一屆中國平臺型組織論壇”上，發表了

《組織模式進入平臺紀元》

的主題演講，對於組織創新領域釋出了若干精彩觀點。其中，“穆勝組織創新三定律”似乎可以作為本次“阿米巴論戰”的一個參考：

定律1

——不應把企業“原子化”，應該在啟用系統的前提下啟用個體。只要穿透系統直接談個體激勵的，就都是偽命題。

定律2

——不應進行串聯，而應進行並聯，共同面對使用者。只要以交易形式進行“內部市場化”的，就都是烏托邦。

定律3

——情懷不能替代制度設計，凡是需要用情懷來彌補BUG的制度，都是無效制度。好的制度應該可以讓最“壞”的人變“好”。

各位不妨關注定律2與定律3，當然，孰是孰非，就留給看官們評論了。