作者 | 張吉龍 編輯 | 羅麗娟

相比原計劃，李維的訪談時間推遲了一個半小時，因為在這之前，他還需要接待一位國外的客人。作為OYO酒店的CFO，李維太忙了。

在過去的一年多里，OYO酒店的門店數量從1變成了8000家。擴張作為OYO的代名詞，也讓OYO的總部從上海五角場的一個商場變為現在的共享辦公空間，可供1000多名員工同時辦公。而在全國各地，OYO還有7000人的“地面部隊”在不停攻城略地，貢獻著飛漲的房間數。

在李維看來，OYO的擴張還會繼續很長一段時間，“保守一點，按照市場總量是4000萬個房間來算，我們現在45萬個房間也就1%出頭一點，路還很長。”

魚與熊掌不可兼得。在高速前進的同時，OYO在媒體上飽受批評——資料造假、業主解約、內部貪腐等問題無一不挑動著OYO的神經。

李維坦言，他也知道OYO發展這麼快肯定有很多不足，但他認為，眼下這個階段，OYO的策略應該是先把供給端做起來，然後才是考慮需求端的問題。

速度在OYO中國尤其重要。“在中國的做法，絕對不能夠像去歐洲、去日本那樣，OYO去那邊可以慢慢摸索”，李維認為，在歐洲可以花一週做一個決策，而在國內兩小時做決定已經有點晚了。

OYO在中國面臨的另一個問題是行業的競爭，OTA（Online Travel Agency，線上旅遊平臺）的封殺給其前景帶來了不確定性，競爭對手也越來越多。

但對此，李維卻表現出意外的樂觀，他認為，此前只是因為OTA沒看懂OYO在做什麼，隨著OYO其他能力的體現，OTA最終將會發現“這事讓OYO酒店幹挺好”。

李維透露，OYO有很清晰的盈利的目標，但並不著急在一兩年內實現。除了酒店之外，OYO還會推出新的業務，比如民宿。他認為，OYO代表著他們要做的事情是介於房地產和住宿服務行業中間的交集，“只要在這個市場上它是有需求的，我們就要來解決。”

以下是對話內容，經全天候科技整理：

中國也是OYO的本土市場

問：從神州租車到OYO酒店，對你個人來說，這種轉變的原因是什麼？

李維：在OYO之前，我經歷過三家公司。但是沒有做過從0到1，這是我個人一直的一個意願——神州已經到一定階段了，雖然後面還有很多仗要打。

但OYO有這樣的機會，當時我也是第一個進來的真正意義上的高管。

OYO讓我心動的點是說：哦？原來還有這樣一個賽道。我比較喜歡相對重的東西，所謂的重就是有護城河。現在有很多行業賽道很大，但沒什麼護城河，我覺得在中國現在這樣的機會可能已經不多了。

更重要的還是認識了Ritesh（李泰熙）。

我覺得中國的創業者裡面幾乎沒有這樣的人

，在中國你會看到像陸正耀這樣的，你也會看到王興這樣的，你會看到像李彥宏這樣的。

但他是一個印度人，不光是年輕，聰明程度也不一般，除此之外他有一種很多印度創業者沒有的打仗能力，或者說是打仗的思維模式。他就是一個Fighter，喜歡打仗，一旦中國有競爭對手，他的熱血就沸騰起來了。

他常以一種非常開放的心態去學習。過去四年他在中國來來回回，當時主要學習漢庭、如家是怎麼做的，回去再做印度的OYO，這種接受事物轉化為自己思路的能力非常強。

問：OYO是一個印度品牌，在此之前在中國似乎沒有具有知名度的印度公司。

李維：完全沒有，零。去年7月份，我跟Ritesh見過兩次面，之前對這個商業模式在中國成不成也有疑問，不知道這個賽道是否是對的。

在我的概念當中，一個新的東西想在中國成功，還要中國自己的創業者才能做成。已經成熟的國際品牌或者國際成型的模式到中國來，基本上大部分最後都沒成，無論核心還是決策、管理方式以及速度，都不能以跨國企業的方式去管理。

Ritesh認為他到中國來有幾個大的原則，核心點是OYO酒店要做成一箇中國的創業企業，不會像有一些公司進來，實際上很多的決策還是在全球總部。

Ritesh把自己的腦袋分成兩個：一個是腦袋是中國以外的核心以印度為主，一個是中國的。在中國公司，他擔任CEO加上董事長。

招人方面，如果大部分要求會講英文，那沒有必要；或者說很多核心崗位的負責人，要先從印度派過來，也不可能。

問：讓本土化的高管和團隊來做這個事，是Ritesh自己的想法嗎？

李維：我覺得他自己已經想清楚了，前面的三到四年，他在中國談了很多很牛的人，比如沈南鵬、王興、梁建章等等，在聊的過程當中，軟銀孫正義也曾給他很多指導。

他吸收和轉化的能力很快。這個決策在他心裡面已經很清楚了，要在中國成功，怎麼來做這個公司，他自己想得很明白。

問：Ritesh會參與中國公司的運營嗎？或者日常他會處理哪些事務？

李維：日常運營他不參與。我們分戰略性和戰術性的問題，戰術性的事情是不需要經由他；但決策戰略性的問題、方向性的問題，有的時候需要他來把握。

我們在中國的管理層，CXO級別，現在差不多有9人，他都會了解。每個人也相互間清楚大家管什麼業務，但橫向之間又是合夥人的形式，大家會去相互挑戰、相互支援，這個氛圍很好。

問：他會在中國市場花多少精力？

李維：我認為他至少30%到40%的精力是在中國，不一定說人坐在這裡，但是腦袋在這裡。

從戰略性來說，中國的競爭是全球最激烈的，一方面是因為中國經過這麼多年的發展，經濟型酒店和OTA都已經走到了一定階段。

更重要的是，中國的競爭速度是全球任何國家都沒法比的。

舉個例子，在印度OYO的一個決策必須兩天做出來，但是去做歐洲，一週做決定都沒有問題。到中國，兩小時做決定已經有點晚了。

再加上競爭格局，不論是因為資本推動還是因為各種各樣的原因，任何一個新東西出來，中國打仗是最狠的。今年就體現出來了，各種各樣的類OYO酒店的產品都出來了。

問：OYO中國和印度總公司或者其他地區市場的關係？

李維：

在資本結構上，中國是一個單獨的股東結構。

上一輪融資的時候實際上已經分開（總公司和中國市場）了，我們當時講6億美金完全是給中國市場的。

在市場維度，中國跟印度相當於是兩個Home Market（本土市場），兩個Home Market是平行的。

問：現在說國內作為一個獨立的平臺，你們有單獨融資的計劃嗎，估值多少？

李維：我們既然把它作為一個單獨的實體，那肯定會有。

問：除了團隊是本土化的，還有一些其他的更加本土化的動作嗎？

李維：我們核心的本土化，我覺得還有一個是技術平臺的本土化。中國從第一天開始，我們就確定自建單獨的技術團隊，和印度無關，程式從底層設計就全部重新來，包括後端、前端、中臺全部都是新的。獨立運作的好處是就快。

OYO還會擴張很長一段時間

問：同樣從神州系出來，現在瑞幸咖啡也挺火，很多人覺得OYO酒店跟瑞幸的打仗風格有點像，兩者在文化上是否有共性？

李維：我覺得這點可能有點誤導，我們兩家在文化和做事情的方式上有很大的區別。

現在我們很強調組織能力，在這點上我們不用跟瑞幸比，我們組織能力甚至應該是要跟阿里比

，而且我們最核心的是人和技術，所以這點上面是不一樣的。

跟瑞幸相比，大家都在差不多的時間開始創業，快速變成一個獨角獸，估值很高，增長很快，這個很像；而且又都是新經濟、新消費行業；同時又做的相對更加落地，更加側重線下，去做一些大家覺得的苦活、髒活、累活的事，這可能有點像。

實際上我覺得OYO酒店可以向瑞幸多學習怎麼樣去做客戶端，怎樣在消費者把握上做的更好，還有怎麼樣做好精準化的營銷。

但從OYO酒店的策略上來說，

我們是分幾步走的，第一步是所有的精力都在供應端，即酒店業主端，只有把這個做得更到位，客戶體驗更好，才來說需求端。

現在不管是我們自身的流量、OTA帶來的，還是線下旅行社、散客走進來的，對我們現在來說都很重要。

問：OYO以目前的擴張速度還會發展多長時間？未來兩三年之內有什麼目標？

李維：這個問題還是回到中國的市場有多大，無論是從OTA的資料也好，從地圖的資料也好，我們看到的分析基本上中國市場有4000萬到5000萬個房間。保守一點講市場總量是4000萬個房間的話，我們現在45萬個房間也就1%出頭一點，路還很長。

而且我們做的跟原來的經濟型酒店和五星級酒店最大的區別是，如果說在五角場這個地方，開了一家喜來登，在周邊三公里甚至五公里應該不會再有喜來登，他可以去開一個威斯汀，但不能開喜來登。漢庭也一樣，周邊可能兩公里不能再見到漢庭，因為品牌一模一樣。

但OYO酒店沒關係，在五角場的四個角，四個OYO酒店很正常，如果這個地方需求很多。

問：業主是否會因為互相競爭而覺得不滿？

李維：在成都現在就有一個路口，8個月前開了兩家OYO智享酒店，現在兩家都活得很好。客群不一樣，兩家價格也有點區別的，一家的價格稍微高一點，一家的價格稍微低一點，房間大小有點差距，走進去兩個酒店完全不一樣。

而且這個區域裡面本來就活著50家酒店，這些酒店原來也活得都還好。現在無非誰跟著OYO酒店，可能還活得更好一點。

問：OYO擴張的速度很快，如何同時提升擴張的質量？

李維：從第一天開始我一直講，OYO做的事情就是四件事情：

第一個是供應端，供應端怎麼樣更聰明、更快的找到對的物業；第二個是改造端，我們的改造不是像傳統酒店那樣，成本無所謂，拿一個毛坯房來改造，裝修成一模一樣，這誰都會做，但我們要用最低的成本，真正產生客戶價值，價格上會差異一點，但住的人會多一點；第三個是運營能力，就是客戶體驗；第四個是多渠道的分銷能力。

這些方面實際上一開始的時候都同步在走，但出現了運營做得不夠深，改造做得比較輕、比較少，但這是積累的過程，這跟我們的人有關，跟我們現在標準化的東西有關。

隨著我們能力的建立，供應商體系、供應鏈體系、工程空間改造團隊的能力提升。今年我們在改造上面已經開始發力，今年大家會看到更多OYO改造的酒店面貌。

例如有些酒店硬體挺差，但是客戶評價可能有4。3分，為什麼？因為價格便宜，才89塊錢，又在市中心一個火車站邊上，能住就算了。但這個酒店，一個房間去投三千塊錢進行改造，可能是煥然一新的。

一個房間投三千塊錢，但是價格可以從89塊錢漲到119塊錢了，入住率從30%漲到50%。成本只增加10%，收入翻番，對業主來說，利潤多了很多。所以這些事情是要做的，一定要做聰明的投入。有些能花三千塊錢做的事情就不要花三萬。

對於服務質量，說實話還是一個性價比的問題，不是說前臺服務差，這個酒店就不能開，要一點點把它提升上去。

問：安全運營是線下行業一個很大的問題，特別在人員管理上，OYO酒店有什麼好的方法？

李維：我們現在對於加入我們的門檻有一個很長的清單，在上線前，我們改造團隊或者控制團隊必須要稽核這些東西，其中一部分就跟它的證照有關，以及後續的一些消防培訓。對酒店來說，第一個儘可能要保證客戶的安全，所以我們對消防培訓做了很多。

除了火災安全，另外就是資訊的安全，這個跟技術和系統化就有關。

眼下跑的快仍是第一位

問：OYO酒店在國內遇到了質疑，您覺得這些問題是真的存在，還是外界的誤解？壓力大嗎？

李維：問題和誤解是一半一半的。壓力當然有，但是說實話不怎麼大，對媒體負面的容忍度肯定會有一些。

我們首先知道自己肯定有很多不足，因為發展這麼快，在不同階段，你的策略要很明白。

我們第一步策略一定要先把我們的供應端做上去，供應做上去有很多好處，而且你跑得越快越有好處，我們就有更多資料、更多經驗來做我們更新版本的生產線，生產線可以迭代。

而且在中國的做法，絕對不能夠像去歐洲、去日本那樣，OYO去那邊可以慢慢的摸索，就算人家覺得OYO模式好，也沒人跟它競爭。中國不行，這個前提必須理解。

但是在這個過程中，我們有一萬個業主，肯定有些業主很開心，有些業主不怎麼開心。有些業主覺得OYO還可以，自己的收入也增加了，但是什麼時候能達到原來講的目標？有業主很不滿意，覺得完全沒有提升，我每個月還付你錢。

還有跟我們線下的人有關係，每個區域有區域的酒店運營經理和駐店經理。有些地方經營得到了提升，但是對我們的人不滿意；有些提升不好，但對我們的人滿意。

OYO酒店的模式來說，還是一個比較早期的階段，這個公司在中國才一年半不到，我們的生產線完善程度絕對不是一個自動化生產線，而是一個需要大量的手工裝配的生產線，而且這個生產線的設計還是在過程中，我們知道未來怎麼可以做得好，我們有信心。

問：最近外界也比較關注OYO解僱了一些員工的事件，這個你們內部是怎麼看的

李維：我覺得這件事情很簡單，對任何公司都非常重要，我非常驚訝有些媒體不知道是什麼角度，

有員工資料造假，我抓他，不對嗎？我一定要抓他，而且要抓得很狠。

問：是資料造假還是腐敗？

李維：這個是相關的。OYO酒店非常注重資料驅動，資料KPI驅動，高激勵、高懲罰、高淘汰。員工為了不被淘汰掉，進行資料造假，那我要給你記更大的過，本來還給你兩個月時間，（造假後）你現在就走人吧。你要靠這個東西來套獎金，不會給你套的。

而且我覺得換個角度，外界應該給OYO酒店點贊。

不會成為OTA

問：OYO酒店一方面幫酒店做改造，另一方面給他們提供線上系統，也有一些自營的酒店，你們怎麼定位自己？

李維：

我們就是做了一家酒店管理公司。所以從酒店管理公司這個定義上，沒有什麼新奇的。

現在我們跟第三方都有非常開放的合作，包括阿里、騰訊，也包括其他，因為阿里和騰訊不是專門做酒店的，有很多可以深度合作的機會。

實際上微信小程式我們很早就上了，這是我們一開始一個很重要的入口，支付寶小程式相對晚一點。現在確實跟阿里可能在一些流量的合作上面談得更深一點，接下來應該會有更多的活動出來。

問：未來有很多單體酒店加入你們，會不會你們也成為一家OTA？

李維：我覺得不會，如果我是OTA的話，中國四千萬的房間，至少說OYO平臺一年有兩千萬、三千萬房間。對於我們來說，我們目前做的所有事情都是去提升供應端的。

問：未來有沒有打算進入北京、上海？

李維：長期肯定會有，但是現在像中國，縣級市有2200個，我們縣級市的覆蓋一半不到，還有足夠的空間去做。而且我們希望可以更加下沉，把競爭對手都還沒有去開發的東西早點做起來。

問：很多業主加入你們，希望你們給他們提供流量，但是你們現在流量也不是很大。

李維：首先單純從流量端，我們自身的APP才剛剛出來，最新的會員體系才出來，我們首先能夠貢獻的是旅行社、會務方面的流量。

對於業主，我們幫他不僅僅在流量端，而是在運營端、硬體端幫他提升。幫助酒店在OTA平臺上運營得更好，而且能夠同時多平臺運營，如何管理內容、照片、評分、活動等等，成本上面也是規模採購的效應，用更低的成本拿到更多的其他平臺的流量。

舉個例子，在進入OYO酒店之前，大部分酒店最多隻上了一個OTA平臺，現在多數達到七八個。

問：OTA對你們是否有防備心理？

李維：除了中國以外，其他地區的OTA跟OYO都是很好的夥伴，為什麼？大家也是看到OYO酒店能帶來更好的供應端提升，對於OTA來說最終是更多優質低價的房間，更多的人會來住，是雙贏。

在中國我覺得OTA和OYO的關係會有一個發展階段，現在看的趨勢是越來越好。去年的話，大部分人沒有看清楚OYO酒店在幹什麼，大部分人認為OYO酒店想幹OTA的事，因為我們在其他方面的能力沒有體現。

隨著體現得越來越多，原來這個東西這麼重，還要改造，還有這麼多的運營，裡面這個東西很複雜，他們會覺得這事讓OYO酒店幹得挺好，而且幹了對自己有價值。

問：OTA之前覆蓋的酒店並不包括你們現在覆蓋的單體酒店？

李維：不一定，攜程原來基本上不覆蓋，但美團基本上大部分還是覆蓋的。

不著急盈利，還會投入新業務

問：OYO酒店未來準備在哪些環節賺錢？

李維：我們的賺錢模式很簡單，酒店業主收入提升的一部分變成我們的。

核心在於，第一個你怎麼樣在酒店的收入上面掙到更多的錢，當然前提是酒店收入更多；第二個是人效，大部分和我們生產線的設計有關。我們主要的成本就是人，前線的地面部隊，一個人對的酒店越多，去掉這個人的成本，就是賺錢；然後就是規模化，10萬個酒店房間到100萬個到500萬個，自然成本攤的不一樣。

問：OYO有沒有盈利的目標和盈利的時間？對此投資人是否有要求？

李維：我們有很清晰的目標，但這個東西現在沒有辦法對外分享，而且不僅僅是盈利，未來怎麼賺很多錢，背後邏輯都很清楚。

但是如果說對整個公司來說，也要看我們未來其他的業務。

我們現在做的第一步就是酒店管理，

但實際上OYO這個名字意味著我們要做的事情是介於房地產和住宿服務行業中間的交集，只要在這個市場上它是有需求的，我們就要來解決。

我相信中國還是會衍生出來更多可以去做的藍海。當然投入新業務的時候，肯定整個公司的方向，就不急著說一定一年兩年要盈利，但是酒店的這個模型是很清楚的。

問：現在除了單體酒店，是否看到一些其他方面的機會，之前聽說準備進軍民宿？

李維：我們講酒店本身就是大酒店的概念，像酒店公寓、民宿、客棧，都會有一些交集。我們現在目標肯定還是在輕享、智享、尊享這幾個品牌上面，但我們肯定會看民宿，因為這本身就是一個大塊，裡面正常衍生出來一些不同的品牌，這很正常。

問：之前Airbnb也投資了OYO，民宿方面你們未來會做成Airbnb類似的模式嗎？

李維：我們跟Airbnb很不一樣。OYO實際上在印度有Hotel，也有Home，也有Living，Home可以認為叫民宿，就是家庭，Living有點像長租。

但是OYO的Home跟Airbnb在印度是很好的夥伴，也就是大家做的是兩件事，Airbnb是平臺賣房間。OYO的Home是幫你的改造、幫你的管理，當然自己也會有一個平臺賣，Airbnb相當於是民宿的OTA。

但Airbnb這個事我們不做。等我們有精力了再看，但兩者在所需能力建設方面很像，不管是改造能力、還是物業管理、運營的能力、服務的能力，還是賣的能力。

問：上述印度的三個業態，會不會複製到國內？

李維：我們現在的目標是把酒店做好，但長租有點不一樣，在中國現在暫時還沒有精力太多去考慮其他的業態。

問：對於過去OYO酒店的發展，如果打分的話，能打到幾分？

李維：我覺得如果作為策略執行，我們可以打到95分。

幾個大的策略，燈塔戰略、農村包圍城市、做小物業，本地化團隊，總體我覺得加在一起還是超過100分的，裡面有些是150分，比如說增長150分。

給業主帶來的提升和期望值，可能現在做到85分。

我們的客戶體驗，我們自己打分，也打到85分。為什麼？我們知道自己還沒有這麼高的期望值。

但如果說要外部來對我們打分，分數就會不一樣。

問：當前OYO的發展速度已經超過你們預期？

李維：超過大家的預期。