前言
閱讀，讓思想飛翔；學習，讓能量綻放。
今天讓我們⽤30分鐘讀懂《賦能工作法》，大家好，我是《賦能工作法》的作者蔣小華。
我曾問無數的團隊管理者，你們管理中的最大痛點是什麼？結果收到的回答中普遍是，
企業缺乏優秀的人才，員工缺乏足夠的能力和動力。
情況真是如此嗎？我發現：企業並不是完全缺乏人才，
而是比較缺乏人才賦能。
員工也不是完全缺乏能力和動力，
而是缺乏能夠釋放員工潛能的驅動力。
為什麼我可以如此說呢？
首先，我是一名穿梭於全國各地的企業顧問，有著10年的企業管理實踐經驗——從基層做到公司的高管。
同時我有著10年企業培訓的從業經歷，每年有近200場的演講，培訓過企業超過2000家。
另外，我同時經營一家企業管理諮詢公司。每天除了做經營管理和企業培訓的工作外，其它的大部分時間都是，
從事管理研究的工作。
可以說，我是彙集理論與實踐於一身的管理專家。關於企業缺乏團隊賦能，華為任正非曾說，
企業的核心競爭力不是人才，而是人才管理的能力。
任正非所說的人才管理能力，其本質就是對人才賦能。阿里巴巴集團曾鳴教授也指出，
未來企業的核心功能不是管理，而是賦能。
我認為，現在很多的團隊，他們當中大多數人的能力，都沒有得到充分發揮。實際上，團隊的能力可以透過正確的領導方式得以發揮出來。
研究發現，一般的領導者，只發揮了員工20%-50%的能力，而賦能領導者通常可以發揮員工70%-100%的能力。
這兩者之間相差近兩倍。
如果讓我來定義何謂賦能，就是讓員工的能力和動力實現最大化
——使他們從“不能”到“能”、從“能”到“更能”。
例如，當要求收入增長時，一般人首先想到的是要增加資源的投入，特別是人力資源。
賦能所要做的，並不是一味增加資源，而是挖掘人才的潛能和創造團隊的合力。
一般的管理思維是做加法，而賦能是做乘法，透過利用現有的資源，收穫高增長。
蘋果CEO庫克當年就要求收入增長，但不提供額外的人手。而是花了七天時間來思考，並和相關部門共同努力，重新分配人員和崗位。
將關鍵的人才分配在不同的更加合適的工作崗位上，
並充分發揮銷售週期中表現最好的銷售人員和深度行業專家的作用。最終實現了兩位數的年增長率，而且沒有多一個人。
那你可能會問：為什麼賦能領導者可以挖掘出員工更多的能力？
我認為，其中的關鍵是，
我們要相信員工，員工其實很聰明，有能力把問題解決。
而且要相信員工可以在更高的水平上做出貢獻。
我們要不斷問自己：
這個人的潛能是什麼？我可以做些什麼能更好地發揮他的潛能呢？
在我看來，學會賦能是企業領導人的必修課了。
如今，關於團隊賦能方面的培訓課程也越來越受企業歡迎了。
比如，我給某中小型房地產公司講授此類課程就達18天之多，並取得了非常好的效果。
因為我的課程以實操見長，並善於透過引導與啟發學員，讓大家由內而外地掌握先進的管理理念和方法。
之所以這麼做，也是基於賦能——
培訓的重點不是灌輸知識，而是要讓學員生髮成能力，並釋放個人的潛能。
然而，在現實中，我卻發現不少的團隊領導者並沒有啟用員工，
相反還抑制了員工潛能和個人發展。
為了更好宣揚團隊賦能的思想和方法，我決定將我的研究和實踐，分享給更多的人。
以助力中國成長型企業能夠蓬勃發展，
讓天下沒有難帶的團隊。
這就有了這本書的“成型”。
為什麼需要賦能團隊？
賦能除了可以幫助企業和團隊創造更多的效能外，
從另外的角度，賦能是時代發展的需要，
具體可以從三個方面來看。
1。“科學管理”已不科學
誠然，嚴格的科學管理，不能管理腦力問題，只能管理體力問題。
而我們現在的員工基本是腦力勞動者和創新者，不需要傳統的管理辦法。
傳統的管理模式強調紀律、標準、成本、理性，抹殺了藝術、創意、勇敢與銳氣。
很多員工因此喪失了想象力、開創性和靈活變通的能力。
因為源於19世紀發明的“科學管理”，當時為了提高工廠的生產效率，
由管理者充當“大腦”。工人扮演“手和腳”，
透過命令、指揮和監督完成組織目標。
這是把人固定在“格子”裡，員工幹活時基本上不用動腦，按部就班就可以了。雖然可以讓工作井然有序，讓人更勤奮，
但是不能讓人更創新，也不能讓人敏捷反應。
顯然，所謂的“科學管理”已不科學。
如今，我們需要挖掘員工更多的潛能——
不僅要使用員工的手和腳，更要使用員工的大腦。
我們要從管理時代邁入賦能時代，不是嗎？
2。敏捷團隊成時代寵兒
自資訊時代以來，社會的易變性，使預測變得很難，甚至成為不可能，再加上干擾性因素越來越多，意外狀況也越來越多。
因此，我們必須去依賴員工及時做出決定，做到快速反應。
過去，管理者總是錯誤地認為自己是那個先知先覺的人，
真正先知先覺的人是那些身臨其境實踐出真知的人。
而管理者往往是後知後覺的人
——因為大多數的資訊是由基層人員察覺，上報到中層，再傳至高層的。
即便是技術發達了，管理者依然無法對現場所發生事情有一個非常深刻的瞭解，依舊不如一線人員瞭解得徹底。
正所謂“春江水暖鴨先知”。
從另一個角度來說，當管理者被請示需要做一個重要決定時，
除非自己之前就對情況有詳細的瞭解。
否則，自己所知道的也是手下告知的資訊。
雖然管理者經過思考會提出一些問題，也會有一些突破。
但是在大多數時候，基本上也是相信那些請示的人的建議，
因為對於急需要解決的問題，下屬知道的比上級要多。
再說一點，等決策層瞭解事情全部情況後再做出決策，往往為時已晚。
可以說，所謂領導的“一錘定音”常常是在延緩決策的速度，常常讓企業失去決策的關鍵時機。
如果組織不能快速反應、適應新的環境，事情就可能會“山崩地裂”。
可以說，
讓聽得見炮聲的人做決策，
會成為一種管理的基本常識。
能夠快速反應的敏捷團隊會成為時代的寵兒。
3。事前賦能大於事後激勵
誠然，傳統的激勵機制，是工作結束之後再進行利益分享，
即透過事後激勵使員工和公司的長期利益保持一致。
而事前賦能，則可以創造員工的內驅力，
比如讓團隊瞭解工作的意義，從而使他們產生使命感。再比如，
讓員工內心感到無比快樂，從而點燃他們的工作熱情。
正如釣魚最高興、最快樂的是魚上了鉤，把魚提出水面的時候，而不是吃魚的時候。
例如，Google公司之前有300個銷售人員，每天幫助小企業透過網際網路銷售他們的商品，他們覺得工作太枯燥了。
而當Google公司讓銷售人員看到一家偏遠的小店
如何透過Google的一個廣告和全世界連結。
並增加20%的銷售的影片時，團隊成員感到由衷的興奮，
感受到他們和公司的使命是相連的。
毫無疑問，這讓公司和個人都得到了更好的收穫。
所以，事前賦能比事後激勵的意義更大。
綜上所述，賦能將取代管理，成為企業和領導者的核心工作。那麼，如何賦能呢？
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