導讀
2021年是“十四五”規劃的開局之年。隨著相關工作相繼完成，許多國內領先的環保企業已經制定了嶄新的“十四五”戰略，明確了公司未來五年的發展目標、重大戰略舉措以及實施計劃，運籌帷幄，決勝千里。
然而眾所周知，戰略成功30%在制定，70%在執行，再完美的戰略也離不開組織以及組織裡的人去落地實施。如何透過建立強有力的組織和管理體系來確保戰略實施的有效性，則是接下來最為重要的工作之一。這將直接影響新既定的“十四五”戰略目標能否達成。
過去幾年，辰於協助國內數家領先的環保企業進行了卓有成效的組織變革和管理體系建設，辰於的核心成員也在企業戰略管理部門工作數年，親身參與並推動了旗下業務條線整合和組織管控最佳化，具有難得的甲乙雙方兩個視角。新的戰略制定完成後，企業是否需適時調整組織與管理模式？如何選取符合戰略與業務發展需要的組織與管理模式？如何明確總部與子公司的定位與責權分工，確保效率與風控並重？如何建立一體化管理體系確保戰略制定、落實、監督、考核有效銜接？如何利用變革管理及時應對挑戰、推動轉型程序、實現多方共贏？ 本文試圖就以上問題做出回答。
“十四五”戰略成功實施離不開組織與管理體系的有利支撐
2021年是“十四五”規劃的開局之年。隨著相關工作相繼完成，許多國內領先的環保企業已經制定了嶄新的“十四五”戰略，明確了公司未來五年的發展目標、重大戰略舉措以及實施計劃，運籌帷幄，決勝千里。
然而眾所周知，戰略成功30%在制定，70%在執行，再完美的戰略也離不開組織以及組織裡的人去落地實施。如何透過建立強有力的組織和管理體系來確保戰略實施的有效性，則是接下來最為重要的工作之一，這將直接影響既定的戰略目標能否達成。主要基於以下四點考慮：
一是戰略發展需要。不難發現，一些環保企業“十四五”規劃的目標愈發宏偉，業務範圍正變得越來越寬，如何對不同業務進行融合高效管理，充分發揮協同增值的集團化、規模化、專業化優勢，是擺在很多環保企業面前的一大課題，那些立志於水、固、氣、能源協同發展的環保企業尤為如此。
二是市場競爭要求。環保市場競爭已經進入白熱化階段，不僅有本土專業公司，也有地方平臺企業、全國性領頭羊，還有跨界而來的央企巨頭，各類企業都在鉚足勁開疆擴土，唯有更有競爭力的價格、更高的質量、更響噹噹的品牌、更強有力的組織執行力與管理效率，才能確保企業在競爭中佔據有利地位。
三是客戶需求升級。各級政府作為環保領域主要客戶，需求一直在不斷升級，一體化服務、端到端服務甚至多業務打包正在成為趨勢，只有勤煉內功、打造綜合能力方能快速響應客戶需要，持續提升滿意度。
四是強弱補短需要。過去幾年快速發展的環保市場給所有企業帶來了前所未有的發展機遇，業務快速增長，組織執行力與管理效率短板不足雖已存在，但“一快遮百醜”，還不至於影響業績。2017年開始的PPP清庫和融資趨緊則給所有冒進發展的環保企業上了生動一課。實踐表明，唯有業務、管理“兩手抓兩手都硬”的企業才能行穩致遠。
需要提醒的是，建立強有力的組織與管理體系，這樣的工作既雄心勃勃，又具有相當的複雜性，因為在此過程中需要對公司的“十三五”戰略進行全面評估，要深刻理解“十四五”戰略對公司新的發展定位和期望，要透過現有體系的系統梳理找準差距和短板，要面對不同業務、不同型別、不同階段的分子公司設計合理的管控模式、組織架構和管理體系以便在效率和風控之間形成有效制衡，還要推動變革方案在公司上下達成共識，並在重點板塊先行先試取得初步成效。
四把“鑰匙”助力企業做好組織與管理準備
明確新戰略對組織與管理體系的要求與現存差距
組織和管理體系建設必須滿足“十四五”戰略發展需要，透過持續提升組織執行力和運轉效率，確保戰略實施。透過對新制定的“十四五”戰略進行解碼，明確其對組織與管理體系的新要求，結合領先企業實踐，分業務與管理條線對現狀進行系統診斷，找準痛點，明確差距，具體工作包括：
“十四五”戰略解碼：不僅包括企業自己的“十四五”戰略，更要深刻理解主管部門、相關產業的“十四五”戰略以及對從業企業的新定位、新要求，要站在更高層面，立足於公司整體利益，前瞻性的思考管控模式、組織架構與管理體系建設問題。
組織與管理體系的問題診斷：一流企業不僅擁有出眾的業績，更為重要的是業績背後的根本特質——企業的“健康”，透過辰於原創的“四維度業績系統+COHI線上調研系統”（見圖1），可以系統的對企業進行“體檢”，並與系統類100多家企業進行橫向比較（欲瞭解更多，可參閱辰於之前釋出的《行穩致遠：中國環保企業健康指數調研報告》）。就發現的各類問題，可透過“根源分析法”，找出問題背後的根本原因並按屬性歸納總結，以便在未來有針對性地突破。
國內外領先企業對標：“他山之石，可以攻玉”，選擇國內外領先企業，深入分析它們在業務轉型、組織發展和管理體系建設方面的經驗教訓，總結共性成功要素，提供借鑑與參照。對標公司的選擇將綜合考慮是否行業相關、發展歷程是否類似、企業性質是否相同以及是否業界公認的標杆企業等因素。在此，辰於獨有的組織與人力資源庫收錄了100多家領先環保企業關於組織變革、人才發展、薪酬激勵等方面的資料資料，可為企業提供前所有未的服務體驗與專業支援（見圖2）。
確定管控模式、組織架構和授權體系
明確“十四五”戰略對組織和管理體系的新要求和現存差距之後，企業必須建立適配的管控模式、組織架構及配套的授權體系，以確保公司朝著理想的方向發展。一個適配的管控模式和組織架構應該是在“縱向條線”與“橫向塊狀”之間協調運轉以確保效率最高、質量最優，具體工作包括：
管控模式與總部定位（縱向）：不同的管控模式代表了總部與分子公司不同的集分權程度（見圖3），這需要根據企業的業務特點及自身需要，對現有管控模式進行最佳化設計，明確總部與分子公司各級主體定位，確保縱向合理分工、各司其職。
不同的管控模式也對總部角色定位和能力矩陣提出了不同要求。例如，在協助某環保企業開展組織最佳化的過程中，透過對其總部能力矩陣的系統梳理，我們發現在新的管控模式與總部定位下，該客戶總部的專案管理能力偏弱甚至存在真空的地方，進而為之後的能力提升提供方向指南（見圖4）。
總部與下屬企業的責權切分、授權手冊最佳化設計：基於以上已經達成共識的管控模式方案，按照“收授有度、責權對等”的原則，進一步分業務與管理條線，細化總部與分子公司的責權切分，最佳化設計授權手冊（見圖5），同時協助完成與現有審批決策流程的無縫對接，確保新的管控方案“用起來”。
總部組織結構設計（橫向）：組織架構設計應既有前瞻性又有實操性，確保橫向部門間分工合理，最大限度減少部門“隔離牆”問題，不同的組織架構（如按業務/地區/職能/客戶群劃分的架構）各有優劣勢，應評價每種模式的優缺點，並與高層管理者共同探討，最終建立一個適合企業發展需要的可行架構。
一般而言，可以從吸引力和可行性兩個維度，對不同備選模式進行評估（見圖6）。在吸引力方面，重點關注是否有利於支援戰略實施、是否有利於跨部門協調、是否有利於內部職能協同、是否有利於保持相對穩定，以及是否有利於完善需加強的職能；而在可行性方面，重點關注和企業文化、領導風格的契合程度、組織調整的難易程度、新部門孵化效率，以及現有資源匹配度等。
對總部各部門和關鍵崗位的職責描述：除組織架構圖及主要部門的發展定位和特點描述以外，還應詳細描述總部各部門和關鍵崗位的職責和分工，他們共同構成總部的組織管理手冊。關鍵崗位是戰略相關性和崗位稀缺度最高的崗位，通常不超過總部總崗位人數的10%。
組織變革管理與資源保障：基於新的模式，還應分析總部存在多少人才缺口，以及該利用哪些途徑來彌補這些缺口。此外，也可考慮構建“變革管理金三角”，包括變革總舵手、落實到人、組織動員，來應對組織調整工作中的風險，確保軟著陸。
設計新架構下的一體化戰略管理體系
完成以上管控模式和組織架構最佳化解決好“誰來做”之後，總部還必須要有“抓手”，解決好“做什麼、怎麼做”等問題，才能讓整個組織在總部牽引下高效運轉起來。領先實踐表明，對於那些往相關多元化方向發展的企業而言，對業務單元/分子公司的管理不是對日常經營活動的具體干預，而是抓住戰略主線作為管控的基礎，形成具有較強系統性、邏輯性、操作性的一體化戰略管理體系。這一部分的具體內容如下：
戰略制定與滾動更新體系：考慮在總部層面建立相對獨立的以年為單位的市場趨勢和競爭格局的研判能力，提高戰略研究的準確性和前瞻性。同時，建立“自上而下”和“自下而上”的W型戰略制定流程和機制，每年對五年戰略規劃進行滾動更新，包括五年戰略目標的調整、對關鍵戰略舉措的更新以及對業務規劃輸入要求的調整等。
戰略分解與商業計劃體系：透過完善戰略分解流程，將戰略目標、關鍵實施舉措及業績指標落實到各個業務線和職能部門，形成具體的業務和職能規劃，並承擔起實施工作責任。為了將戰略和業務規劃的滾動更新與年度經營/預算計劃的制定更好地結合，也重點最佳化設計戰略落實環節，由以歷史資料為設定基礎、以財務指標為評估主線、以年終考核為獎懲標準的預算管理體系，轉化為以三年戰略和規劃目標為指引、以關鍵業務舉措為核心、以資金使用效率為標尺、與年度經營計劃協同一致的商業計劃體系（見圖7）。
戰略監控與管理報告體系：設計日常運營預警系統，透過定期（季度和月度）回顧和檢討的方式，加強對戰略實施的監督和管理，具體包括定期評估監控的會議制度和管理報告制度。借鑑領先企業實踐，根據業務特點進行管理報告模板的個性化設計，包括共性/個性管理報表和差異分析兩部分。
戰略回顧與戰略評價體系：以平衡計分卡為總體框架，以反映戰略目標的關鍵業績指標為構成要素，以 EVA的價值觀為指導，以業績合同為表現形式，建立健全戰略回顧與評價體系，從而實現在時間上將評價與預算工作相銜接，在結果上將評價與獎勵相掛鉤。從確定戰略目標、關鍵管理主題並分解年度目標開始，到評價結果應用和反饋結束，辰於獨創了“七步法”對戰略評價體系進行最佳化設計（見圖8）。
戰略管理體系實施規劃：完整的一體化戰略管理體系設計還將包括對戰略管理體系實施的規劃，包括確定戰略管理體系實施的主要步驟，明確戰略管理體系實施所需的資源，以及根據企業戰略進行實施規劃的優先排序。此外，也可利用數字化沙盤開展戰略管理數字化轉型的差距分析，最終實現戰略管理的制度化、規範化、數字化和視覺化。
選擇重點板塊先行先試
鑑於變革對現有組織與業務的影響與衝擊，可選擇1~2個重點板塊先行先試，率先匯入最佳化後的授權體系和戰略管理流程，並對實施情況進行持續跟蹤，發現問題及時處理，必要時對早前設計的體系進行更新完善。
關於《做好組織與管理準備，為“十四五”戰略的成功實施提供有力支撐》
本報告基於辰於深耕生態環境行業四年的專業知識，結合辰於近期完成的相關諮詢專案經驗完成。
報告採集的資料截至2021年7月。