本內容由知曉程式和微信公開課共同呈現。
2020 年，泡泡瑪特賣出了 5000 萬隻潮玩，收入 25 億元，同比增長 49。3%，其中線上收入增速更猛：9。5 億元，增長 76。5%，
單是小程式「泡泡瑪特抽盒機」，就貢獻了 4.6 億元的收入。
女性人群「悅己消費」持續覺醒的大趨勢，是泡泡瑪特成立 11 年來快速增長的秘密。泡泡瑪特的消費者中，女性佔 70%，其中都市白領、精緻媽媽、Z 時代青年又是最大的三個群體。
「娛樂性、趣味性的消費，男生有遊戲，女生除了護膚、美妝產品外，還有什麼？」泡泡瑪特首席消費者運營官周樹穎將潮玩稱為「女生的趣味性社交貨幣」。女性對藝術品天然的欣賞是基礎，泡泡瑪特將藝術家簽約、IP 和供應鏈以商業化、規模化的方式整合，是潮玩從小眾出圈的原因。
所以，潮玩的愛好者們也有強烈的需求聚在一起討論，社群就是最好的載體。據泡泡瑪特不完全統計，其在微信上有接近 3 萬個社群，其中 90% 是玩家自發建立的。互相助力、限量潮玩資訊分享、二手商品售賣……社群就是一個個小的潮玩社群。
今年，泡泡瑪特更加重視透過企業微信自建社群，一個專門的社群運營部門也由此成立。官方社群的人數、活躍度等，泡泡瑪特可以更精準地掌握；從 UGC 社群中統計的熱門話題和內容，也會經篩選編輯後在官方社群按節奏釋出，帶動社群氛圍和小程式的活躍及成交；不久的未來，泡泡瑪特希望對社群持續挖掘，結合線上線下資料，更好地洞察消費者的真正需求。
潮玩建群，「天經地義」
在一眾年輕的新消費品牌中，11 歲的泡泡瑪特已經像個成熟的「大孩子」了。
「大孩子」有照顧自己的能力，2萬多個使用者自創社群裡，其實就是在「自己照顧自己」。每一天，使用者群裡都有不少分享內容，最喜歡的娃娃是哪一個？怎樣才能搶到心儀的娃娃？多出來的娃娃應該怎麼換？在這些社群裡，潮玩同好們永遠不會沒話說。
這是一個娃娃，也是一張社交貨幣。更準確來說，這是一張女孩常用的社交貨幣。
「始於顏值，陷於社交」，這可能是泡泡瑪特使用者的典型特徵。他們會因為產品的外觀被吸引購買，但成為品牌的粉絲則需要更多的認同感。在群內分享討論、收藏議價，這是消費者感受到 IP 樂趣的重要途徑，在這過程中，消費者也感受到了社交貨幣的魅力。
在潮玩這個市場日趨成熟的今天，潮玩行內也有了一個共識——「做潮玩不做社群，那整個商業體系是不夠完整的。」
作為 11 年「老字號」，泡泡瑪特在社群上有得天獨厚的優勢，這些社群也在為品牌帶來巨大的好處，每天，泡泡瑪特官方小程式「泡泡抽盒機」都會以卡片分享的形式，出現在1萬多個社群內。
但就在自建社群表現足夠出色的情況下，泡泡瑪特依然決定嘗試建立官方社群。不過，官方建群的目的不是為了和UGC社群爭奪使用者，泡泡瑪特對使用者自建社群和官方社群的定位有更為清晰的劃分。
「官方社群的存在是為了幫使用者更好地找組織。」以前，一個新使用者進群純靠同好的交流分享，但對於搜尋訊息能力較弱的新使用者來說，他們找不到話題聚合的社群，潮玩作為社交貨幣的作用就會進一步弱化。
為了加快新使用者融入群體的速度，官方的群想給使用者提供了第一個低門檻的社群環境。使用者在小程式完成購買後，即可根據指引加入社群，它會在社群中對潮玩的 IP 有個基礎的認識，他們能在這裡認識第一批同好，建立對品牌的歸屬感。
同時，官方透過企業微信建立的社群相較普通微信群也有更多資料內容的沉澱，品牌在社群運營的中間路徑可以建立有效的跟蹤和監測，更好地累積使用者資料。
此外，當品牌的高淨值使用者沉澱在官方社群中，品牌也能在後續對高淨值使用者提供一對一的服務，降低使用者服務的壓力。
解放店員，靠「玩家」
當越來越多的官方社群被建立起來後，誰來運營，是很多品牌都面臨的一個大問題。
泡泡瑪特不打算讓原本工作負擔已經比較重的線下店店員，再來過多承擔這個重任。泡泡瑪特的規劃中，社群運營部門以「中心化運營」方式投入的經歷，應該佔據整個運營工作的70%。
當然，在規模化建立官方社群的過程中，建群的門店店員數量的絕對值是很高的，但他們只需要投入日常工作精力的10%，而且主要是在社群運營前期的線下篩選和相關話題的分流引導上。
泡泡瑪特並不會用優惠來吸引使用者入群，他們希望入群的是對品牌有強烈興趣的高淨值使用者。所以只有在使用者線上下展現出對品牌產品的熱情和購買慾後，門店店員才會邀請他們加入不同話題的群聊。在群成員的篩選上，他們重質不重量。
對社群成員有清晰定位後，一個門店僅靠 2-3 個群就維護 1000 多個高淨值使用者。
線下門店建立社群的嘗試對泡泡瑪特而言更像是一種能力「校準」。他們在門店場景觀察消費者對社群內容有怎樣的需求，再由品牌中臺校對進一步擴大社群需要強化哪部分能力。
在官方建群初期，線下門店的嘗試還是在考驗品牌整合資源的協調能力，只有最小化試點取得成功才能輻射更多門店。
線下考驗資源協調，線上考驗小程式。
在決定官方建群后，泡泡瑪特在線上建立了 800 個社群，吸引了超 10萬 使用者加入。這些使用者在群聊內體驗小程式最新的分享助力功能，測試遊戲化的玩法是否能讓使用者使用路徑流暢，在無需官方介入的情況下就能夠啟用群聊。
如果說店員承擔 30% 的社群運營工作，剩下 70% 的工作其實是由運營人員策劃小程式活動完成的，他們的策劃為社群打下內容運營的基礎。在這個過程中，中心化運營人員的加入是為了讓整個社群運營可以做到「去中心化」，透過小程式工具的作用讓社群有活力。
即便官方社群和使用者自建社群的定位會有一定的差異，但在使用者運營的思路上，泡泡瑪特依然希望所有群聊都能夠讓使用者產生交流，培養 UGC 氛圍。泡泡瑪特首席消費者運營官周樹穎就表示：
我們希望營造出一種氛圍，讓玩家解答玩家的問題，而不是工作人員來解答使用者的問題。這樣的效率是偏低的。這裡有一個非常關鍵的要素，你怎麼讓使用者在社群裡面能夠自發的主動分享、主動討論，這件事情對於當下很多品牌的社群來說都是非常尖銳的命題。
現在一個群有 200-300 人，你可以每天發很多的內容去觸達這些使用者，但是真正的到達率和轉化效率中間是有很大的差距。在這種背景下，我們認為應該讓使用者之間產生交流。
不降價社群，也能帶貨
作為最早開始做社群的潮玩品牌，泡泡瑪特給社群的建設分為了三個階段。第一個階段是今天基本已經快做到的保證社群的活躍和氛圍，第二個階段是將社群留量變成商品流量，完成轉化，第三階段則進一步昇華，讓社群擁有文化意義，成為使用者生活方式的一部分。
第一階段的目標已經達到的前提下，泡泡瑪特已經開始思考達到第二階段的方法。沒有一種方法適合所有品牌，在思考轉化試，促銷降價是泡泡瑪特第一個否定掉的運營方法。
新消費品牌泡泡瑪特，它的「新」在於「中國人第一次讓沒有使用價值的文化 IP 產生了非常大的商業價值。」它的價值來源於人們對社交貨幣的需求，來源於遊戲化設計和藝術商品的加成。在這種情況下，泡泡瑪特任何的打折促銷，其實都是對品牌本身的一種損耗。
但沒有促銷，泡泡瑪特依然有辦法社群「帶貨」。
使用者依舊是泡泡瑪特的破局點。在銷售轉化上，品牌認為產品化的推薦方式會比人工推薦效率高很多。能不能讓使用者玩起來，靠社群的氛圍讓使用者透過社交傳播實現增長，成為了轉化的關鍵點。
讓 10 萬人分別向 10 個人推薦，對比讓 1000 個店員向 10 個人推薦，中間的效率是差不多的。所以線上場景的產品會比線下店員的推薦強 5 倍以上的規模效率，中間很大的原因是產品化的場景不需要人力，這帶來了效率的差異。
導購轉化率確實更高，但從「裂變」效率上看，社群和店員的推薦效率有很大差別。
只是在靠使用者效率高的分享外，泡泡瑪特也沒放棄轉化更高的線上方式。普通使用者靠產品化推薦轉化，高淨值使用者則靠一對一的服務轉化。
對泡泡瑪特這樣的品牌而言，高淨值使用者的轉化非常重要。在企業微信的社群裡，品牌打通的 打通的 Union ID 不僅可以更好地服務使用者，也可以給使用者建立準確的標籤的體系。在這個過程中，泡泡瑪特就能找到高價值使用者，完成一對一的服務和轉化。
企業微信的諸多功能同時也為社群打好了「地基」。
希望使用者的問題都能自己解答，泡泡瑪特就會讓一些客服「機器人化。當用戶把它當作機器人，它就可以安心做一個沒有感情的營銷機器，宣傳通知不會引來太大反感。同時另一類客服就會表現的更像人工客服，使用者的吐槽和抱怨可以透過他解決，得到有溫度的迴應。
但實際上，兩個客服的背後都是人，只是人設不同。
企業微信群「活碼」、自動歡迎語、自動回覆等更多功能也適用泡泡瑪特的更多場景，它們的存在不會讓消費者陷入進群無人應答的尷尬，社群防騷擾功能也對泡泡瑪特這樣的品牌有很大的幫助，比如透過設定，可將不停發其他小程式的人踢掉，一些潮玩行業的「友商」，曾經不斷嘗試透過這樣的方式在泡泡瑪特的社群裡「薅流量」。
儘管剛開始嘗試在企業微信社群建官方社群，但泡泡瑪特已經對社群直接轉化 GMV 的前景充滿期待。