作者：藍色多瑙河

編輯：小市妹

近期，有訊息稱哈囉出行（下稱：哈囉）正在接近完成新一輪估值更高的融資，這是公司前不久撤回赴美IPO申請後的最新資本動作。

能在融資上不斷有斬獲，說明資本持續認可哈囉的價值。這家創立僅五年，靠共享單車發家的創業公司到底有何魅力？

我們以覆盤的方式來發掘哈囉過去五年不斷進化的底層邏輯，並展望公司未來可能觸及的高度。

【從“單車”到“生態平臺”】

哈囉誕生於2016，公司最早以“Hellobike”共享單車品牌亮相，但當時摩拜與OFO已連續拿到多輪融資，優勢明顯。

面對這一形勢，哈囉並沒有盲目跟進，而是選擇了一條“透過佈局二三線市場、用精細化運營及成本控制”的差異化發展路線來突圍。

僅僅一年，哈囉單車就完成3000萬註冊使用者，100座城市的進駐，成功晉升到共享單車一線陣營。

此後哈囉又發現，3公里以上的共享出行是個藍海市場，於是公司迅速佈局“共享電單車”，完成“共享單車+共享電單車”的兩輪業務佈局。

公司招股書資料顯示，按照2020年的總騎行次數計算，公司已是全球最大的兩輪共享服務平臺。

坐穩兩輪業務的龍頭位置後，哈囉又緊跟使用者需求，相繼佈局計程車、打車、網約車、順風車等四輪業務，尤其是順風車，哈囉用了短短三年時間就成為國內頭部順風車服務平臺之一。

哈囉“兩輪向四輪”的業務延伸邏輯其實並不難理解，四輪業務既處在共享出行賽道中，同時相比於兩輪共享業務，其資產更輕，毛利率更高，佈局其中能提升哈囉的整體盈利能力。

哈囉招股書顯示，公司2020年順風車業務實現營收4。6億元，佔公司總收入的7。6%，毛利潤高達3。8億元，佔公司總毛利潤的53%。受益於此，哈囉總體毛利率從2019年的8。7%提升到2020年的11。8%。

此外，四輪業務還為哈囉打開了更高的市場空間。僅順風車業務而言，艾瑞諮詢就預測到2025年，該市場的市場規模將達到1148億元，是同期兩輪共享業務的近2。5倍。

至此，哈囉已完成一家共享單車企業向一家大出行頭部玩家的角色蛻變。

但此後，哈囉並未停下探索的腳步。近年來，公司相繼佈局了酒旅、打車、線上廣告等本地生活業務，以及“哈囉電動車”與“小哈換電”等新能源實體制造業。

但進入這些領域，哈囉也並非盲目出擊，其背後都有著嚴謹的調研與推理。

哈囉調研資料顯示，平臺上60。5%的哈囉助力車新使用者、40。2%的哈囉順風車新交易使用者、39。9％的哈囉順風車新接單司機、63。2％的哈囉電動車新使用者獲取自哈囉單車服務。同時，8。4%的哈囉單車新使用者獲取自以上服務。這不難看出哈囉不斷開拓新業務的發展邏輯。

比如，哈囉佈局換電業務與兩輪電動車業務，完全是公司在運營共享電單車業務時發現使用者有極強的換電需求，佈局電動車是因為市面上的電動車智慧化水平遠遠滿足不了使用者的智慧化要求。

可以說，哈囉每一次的業務開拓，都是緊緊圍繞著使用者需求，切中消費痛點的相關多元化延伸，這種遞進演變中，公司最終完成了從“共享單車到生態平臺”的進化。

【哈囉進化的三大底層邏輯】

哈囉為何能進化成功呢？這裡既有共享經濟風口、螞蟻金服等資本助力的外部因素，但更多的是公司管理層在戰略上的正確思考及戰術上的高效執行。

我們認為“策略上的先勝後戰”、“對技術創新的信仰”以及“技術中臺的全面統籌”為哈囉過去五年不斷晉級的三大核心邏輯。

首先是，策略上的先勝後戰。

《孫子兵法》提到“先勝後戰”的思想，即對一件事情有足夠的勝出把握才採取行動。哈囉的進化亦是這一思想的集中展現。

2016年，在佈局共享單車之前，哈囉就想好了要避開巨頭廝殺激烈的一線城市，專注於二、三線城市，透過精細化運營、成本控制的差異化策略勝出。果然，短短一年後哈囉突出重圍。

在佈局順風車業務時，哈囉發現，順風車業務最大的執行風險是顧客的安全隱患，於是2019年初，哈囉在上線順風車業務時，加入包括“芝麻信用、人臉驗證、犯罪記錄篩查等一系列安全稽核機制”，解決了使用者的後顧之憂，短短兩年間迅速起量。

目前，哈囉佈局電動車、小哈換電業務也有著同樣的思考。現階段兩輪電動車領域已來到了拼智慧化的時代，就像汽車領域的競爭一樣。而在智慧化方面，哈囉此前積累的豐富出行場景資料有望賦能出更好的智慧電動車。

其次是，對技術創新的信仰。

矽谷風險投資家彼得蒂爾在暢銷書《從0到1》中寫道“只要公司創新，創業就還沒結束，一旦創新停止，創業就結束了。”

創新是一家創業公司的立足根本，回顧過去五年，哈囉在技術與模式方面的創新層出不窮。

2016年哈囉第一輛單車下線時，就裝配了擁有GPS、北斗、基站、藍芽四重定位的智慧鎖。後續公司陸續開發出大資料平臺哈勃系統、智慧運維BOS系統，從技術端指導單車的有序調動與停放。

在模式創新方面。哈囉是全行業第一個推出“信用免押”的共享單車企業、是第一個推出“虛擬停車點”的共享單車企業、率先推出兩輪電動車的“換電業務”、哈囉電動車業務採用線上下訂單，線下提車的新零售模式……

創新似乎早已寫進了這家企業的基因。招股書顯示，目前，哈囉擁有526項專利數量，其中大多數為發明專利。2020年投入的研發費用佔收入的11。3%，全公司技術研發人員的佔比接近30%。這些都足以見得哈囉對技術創新的重視。

最後是，技術中臺的全面統籌。

共享經濟的本質是對社會上閒散的資源或者服務的整合，使其以更低的價格提供給具有短期使用需求的使用者。拆解開來看，就是實現“資源—資訊—使用者”之間的高效整合與對接。而這些龐大的資料庫並非依靠人力能解決的，這就需要引入技術中臺的角色。

在哈囉公司眼中，這個技術中臺就是“哈囉大腦”。哈囉大腦是哈囉全業務生態決策的中心，透過物聯網、大資料、雲計算技術，為生態中各環節參與者提供智慧化決策。

透過哈囉大腦，哈囉共享兩輪車輛、小哈換電櫃能在城市裡實現智慧投放、排程及運營，哈囉數萬名路面運維人員也能實現智慧化派單，哈囉全平臺運力行駛也實現了智慧化路徑規劃等。

在技術中臺的支援下，哈囉實現了“無序中的有序”。

【哈囉的終極形態或許是“服務平臺商”】

過去五年，哈囉用三大底層邏輯實現了“逐層進化”：分別從“共享單車進化到大出行”，接著從“大出行進化到新興本地生活平臺”。

現在，哈囉又開始親自下場製造兩輪電動車。

對此許多人表示困惑：哈囉業務這麼複雜，究竟代表了什麼？在我們看來，哈囉下一個階段的進化極有可能是“服務平臺商”。

開啟哈囉出行APP就會發現，哈囉已經在朝著這一方向邁進。在哈囉出行APP首頁，不僅有“打車”“順風車”應用，還有包括“單車”“火車票”“酒店”“民宿公寓”等應用，這完全就是一個“服務平臺商”的雛形。

哈囉為何要朝著這一方向進化？

我們認為，哈囉其實是抓住了網際網路企業競爭的本質，即對私域流量的高效率運營。

“流量運營思維”在網際網路界是地心引力般的存在。比如說百度的價值直接取決於平臺活躍使用者的數量，以及廣告主對流量的轉化效率；阿里巴巴的價值也來自平臺使用者的貨幣轉化效率……

對具有平臺潛質的網際網路公司而言，要做到這一點，其實僅需要兩步：

第一步，具備剛需、高頻的核心應用，吸引足夠多的使用者進入APP，進而形成私域流量池。對哈囉而言，這個核心應用有兩個，分別是哈囉單車與哈囉順風車。私域流量池規模方面，僅哈囉單車的註冊使用者就接近5億。

第二步，植入豐富的低頻且與核心應用密切相關的服務來形成生態體系。比如“火車票”、“民宿公寓”及“哈囉電動車零售”等即屬於這一類。這一類應用的作用是提高使用者對哈囉APP的使用時長，形成更高的ARPPU（付費使用者平均收入）。

也是在這一“邏輯”的指導下，出現了美團與滴滴“互侵領地”的現象、這背後其實是雙方對豐富APP應用、實現流量高效運營的剛需。

如此以來，不排除哈囉未來還會佈局到其他與出行、本地生活相關的服務，畢竟生態中的的“物種”越豐富、越活躍，生態的價值就越高。

最重要的，哈囉在終極形態的進化過程中，在面對外界的質疑時，它都能堅定而又專注地執行擬定的戰略。

從目前哈囉的狀態看，公司展現了一定的戰略定力。拿哈囉兩輪電動車業務舉例。今年4月份，哈囉推出兩輪智慧電動車，截至9月份已覆蓋超190座城市，簽約了超過5000家門店數量。公司的執行力量可見一斑。

哈囉未來能否成功進化成“服務平臺”將決定公司價值的實現高度！

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