談到零售供應鏈，我們的第一反應往往是，不就是把東西採購過來，然後搬到消費地的過程嗎，不就是採購和物流乾的事兒嗎？
這麼說也沒錯，也是我們作為消費者最容易直觀感受和理解的過程。比如，你在網上下單買個東西，這個東西被從“發貨倉庫”透過快遞送到你家裡，這可不就是個物流過程麼。
如果再往下想，倉庫裡的這些東西又是從哪來的呢？倉庫裡都有什麼品種的商品？倉庫在哪裡？從哪個倉庫給我發的貨？似乎零售供應鏈又沒那麼簡單了。你可能會說，幹嘛要研究這麼深入。沒錯，作為消費者不需要操心這些事兒，但作為零售從業者，瞭解和掌握這些知識對我們的工作大有幫助。
除此之外，供應鏈人才在市場上也是炙手可熱，我們來看一篇報告，2021年的4月21日，人社部發布的《供應鏈管理師就業景氣現狀分析報告》（新職業——供應鏈管理師就業景氣現狀分析報告 （mohrss。gov。cn））明確，這一新職業的定義為：運用供應鏈管理的方法、工具和技術，從事產品設計、採購、生產、銷售、服務等全過程的協同，以控制整個供應鏈系統的成本並提高準確性、安全性和客戶服務水平的人員。報告顯示，未來5年，中國對供應鏈管理師的需求總量將達到600萬左右。在新一輪科技革命和產業網際網路發展大勢下，供應鏈已經成為企業的一項戰略性資產，被稱為“第四利潤源”，企業之間的競爭將圍繞數字供應鏈、區塊鏈應用、5G等領域展開，供應鏈管理師必然成為人才爭奪焦點。
報告中有個案例，武志磊，北京某科技公司的供應鏈總監。在校學習期間，雖是物流工程專業，但他對供應鏈管理更感興趣，學習了不少供應鏈管理知識。2017年畢業後進入了某設計院從事供應鏈諮詢工作，為運營商做供應商管理諮詢、供應鏈發展規劃等課題，為供應鏈管理轉型升級獻計獻策。市場供應鏈管理人才的短缺給了他職業發展的好機會。2019年，他成功被獵頭推薦到某科技公司任供應鏈總監。他將大型企業的供應鏈管理經驗用到成長型企業，使得公司供應鏈管理日趨規範化、標準化、體系化，大大降低了公司潛在風險，助力企業發展。
既然供應鏈這麼重要，他又不僅僅是物流這一個環節，瞭解供應鏈就變得非常重要了。為了讓讀者對零售供應鏈有個全域性性的認識，這裡引用我的新書《零售供應鏈 數字化時代的實踐》（以上架京東、噹噹）中的部分內容，給大家一個宏觀上、整體上對零售供應鏈的認識。
摘選和整理自《零售供應鏈 數字化時代的實踐》導言篇。
為了幫助讀者快速理解零售供應鏈的基本過程、原理，咱們以戰爭後勤和水管道系統為例來介紹零售供應鏈的基本框架，在本書後續的章節中會反覆用到這兩個類比系統中提到的概念。
戰爭後勤與零售供應鏈
如前言所述，供應鏈是由軍事後勤學演變而來的。在戰爭中，後勤補給（logistics）是非常關鍵的軍事活動，它確保了前方戰場有充足的彈藥、食品、醫護用品供應。瑞士軍事學家若米尼（Antoine-Henri Jomini，1779—1869）在《戰爭的藝術》一書中將“ logistics ”定義為“調動軍隊的實用藝術” ，具體是指透過軍營建設、 橋樑和道路建設、物資計劃、物資供應、偵查和收集情報來滿足戰場物資需求的管理過程。
如圖 0-1 所示，軍事指揮家不僅要計劃軍隊怎麼部署，還要計劃後勤物資怎麼部署，比如彈藥、食品、醫護用品等的補給。總指揮在製作作戰計劃時不僅要考慮作戰策略，同時還要考慮彈藥物資是否能跟得上。總指揮的身邊肯定有一位後勤指揮員，為了打贏戰爭，總指揮會在軍種組合、軍力部署、區域選擇上進行戰略性的分析和決策，而後勤指揮則參與到分析和決策的過程中確保有足夠的物資來開展戰爭。
軍事力量的強弱離不開工業的支撐，工業力量就像“發電廠”，而後勤體系則像“電池和電網”，將工業生產出來的武器裝備、彈藥、物資進行儲存並輸送到戰場上。我們常說的安營紮寨，就是指構建這樣的後勤網路體系。零售供應鏈上也類似，生產商源源不斷地生產出產品，這些產品被“供應鏈網路”中的倉庫吸收掉，並透過運輸把產品輸送到市場上。
為了打贏一場戰爭，總指揮首先要選擇在什麼區域作戰，然後選擇用什麼兵種以及如何組合起來作戰，接著派先遣部隊到達戰場開始作戰。有的戰場打得猛烈，有的戰場打得沒那麼猛烈，後勤部隊根據前方的戰 況進行物資供給和調配。最後在獲得勝利的戰場保留部分兵力，剩下的兵力撤退去攻打其他地方。
在零售供應鏈上，市場和銷售部門就像總指揮，它們決定了去哪裡開拓市場（戰場在哪裡）； 產品管理部門或者商品管理部門決定了用什麼樣的產品或商品組合（在製造企業，一般把生產出來的、滿足客戶需求 的成品稱為產品，而進入流通和零售環節後往往把它們稱為商品）來滿足市場需求（用什麼兵種作戰）。供應鏈是後勤保障，它圍繞市場和銷售部門制定的“戰爭策略”、產品管理部門或商品管理部門選擇的“兵種”，首先建立供應鏈網路（安營紮寨），然後把商品放到倉庫裡，最後根據市 場需要（戰場的猛烈程度）把商品源源不斷地輸送到一線。
在一場新的戰役中，部隊會帶上足夠支撐一段時間的戰鬥物資，不能帶太多，否則會影響行動的便利性。到了各個戰場上，實際的戰況可 能會跟當初預計的不同，有的戰場敵人火力猛烈，有的戰場敵人火力沒那麼猛烈。這時候後勤部隊根據前方的反饋，調整物資的供給，打得猛烈的戰場多提供一點補給，甚至需要從其他打得不猛烈的戰場調配過去。這就像新品匯入和後續補貨的過程，首次上市需要一定數量的供應，同時結合不同市場的反饋來動態調整後續的供應量。
打完勝仗後戰場開始進入防守階段，先鋒部隊繼續往其他戰場前進， 其餘兵力進行防守，該戰場的物資需求也會趨於穩定。這就像新品上市 後打下了市場，客戶逐漸接受了產品，形成了購買習慣，產生了穩定的需求，產品進入成熟期，供應鏈也就採用所謂的拉式供應鏈即“銷售拉動供應”。
最後整個戰爭取得勝利，各個戰場也不需要保留太多兵力了，士兵們紛紛撤退，為新的戰爭做準備。這就像即將要被淘汰的市場或產品的退市流程，把它們撤下來，再用新品來搶佔市場。
水管道系統與零售供應鏈
戰爭後勤與零售供應鏈的不同之處在於，前者為了取得戰爭的勝利可以不計成本，而零售供應鏈是要在合理的成本下運營並盈利。它根據市場需求設計和供應產品，以及供應合理的數量。這有點像水管道系統， 要根據終端水龍頭的出水情況，來調節上游水井的水壓、水位。如果終端水龍頭堵住了，水流不出去，上游還在持續供水，這時候水壓不斷增加，管道就有爆裂的風險。如果終端的水龍頭出水很快，而上游沒有充足的水供應，很快終端就供應不上水了。
如圖 0-2 所示，在這樣的水管道系統裡，品牌商就是水源，渠道商就是水塔，零售商的倉庫也類似水塔，而它的門店就是水龍頭。水從源頭沿著管道流到終端門店，終端發生銷售後水就從整個水管道系統中流出去。
這樣的水管道系統中，有很多個控制環節，比如門店有自己的開關，零售商總部有自己的開關，渠道商和品牌商也有自己的開關。這種開關有兩個可以調節的旋鈕，一個負責調節熱水即需求，另一個負責調節冷水即供應，只有冷水和熱水都調節好了，才能產生可以流動的“溫水”。比如門店這個環節，你把冷水多加一點相當於放大了供應，但如果沒有 熱水進來相當於沒有需求，銷售也不會如期望的那般發生。比如零售商 總部這個環節，你把整體的冷水量加大了，相當於加大了總體供貨量， 但熱水量維持不變，可能很難產生預期的銷售。
控制系統的產出水平，就需要持續監控門店的溫水流動情況，以門店銷售目標為指引，指揮整個系統中各個控制環節，把門店的冷熱水開關、總部的冷熱水開關調整到最佳的狀態。為此，快速、及時收集終 端門店的銷售情況，同時結合供應和需求的匹配程度，動態調節冷水和熱水就變得非常重要，筆者將這種模式稱為“終端消費需求驅動的供應 鏈”（consumption driven supply chain），該思想貫穿本書始末。
讀者在閱讀過程中可能會認為書中有些內容與普遍意義上理解的供應鏈（計劃、 採購、生產、倉儲、物流、退貨）有些差異，這源於供應鏈本身的定義 已經突破了供應一端，更應該稱之為“供需鏈”。供應鏈雖然是“後勤 保障”，但必須參與到“戰鬥”中去，深入瞭解戰場在哪裡，前方需要什麼，在什麼時候需要，否則就會出現供需不匹配。供應大於需求就會導致庫存過多，週轉低下，毛利被蠶食；供應小於需求就會導致缺貨和客戶流失，這兩者最終都導致經營績效低下。
供應鏈的層次
以上僅僅是從兩個直觀的類比，來介紹零售供應鏈。理論和實踐界對供應鏈的描述有很多種方式，最常見的是：把原料變成產品、再把產品送到客戶“手上”的過程，其中包含實物流、資訊流、資金流。我們繼續用水管道系統來做類比，每家每戶開啟家裡的水龍頭，水就會流出來。其實供應鏈跟水管道系統類似，最終就是要把產品從生產地流轉到需求地、消費地。這樣一個系統中，離不開如下圖所示的幾個部分。
● 硬體，即水塔、水管道、水龍頭。水塔對應著供應鏈裡的倉庫（總 倉、分倉、前置倉），水龍頭對應著門店。水路系統裡的管道是硬 件，是實實在在的、看得見摸得著的物理存在。供應鏈上的“管道” 是倉庫和倉庫、倉庫和門店之間的連線，這種連線不是實實在在的管道，而是用物流運輸和道路組合起來的，是彈性、可變的。
● 水，即在“硬體”上流動的內容物，在零售供應鏈上對應著產品或商品。
● 控制系統。水不是隨意流動的，需要根據下游的需求來調節上游的水壓、水位。這就需要一套控制系統，比如安裝水位監控裝置、閥門、水泵等。零售供應鏈上也一樣，企業用來做經營的資 金是有限的，不可能漫無目的地填充內容物，也不能沒有內容物 在管道里流動，上游的供應速度要與下游的消耗速度匹配，同時下游的消耗速度也要看上游的供應速度。這樣的一套“供需控制 系統”主宰著供應鏈的運營，如果設計不合理會導致供需失衡， 進而導致如前文所述的經營績效低下。
● 運營模型，即人與硬體、控制系統、上下游關係的構建。在水管道系統中，需要人來操控和管理整個系統的執行。品牌商、渠道商、零售商透過各自的組織連線客戶和供應商。為了從供應商那裡獲得穩定和成本合理的供應，需要與供應商構建合作關係，這種關係的緊密程度決定 了合作的質量，比如供應商的服務水平和響應速度。同時客戶是 需求的來源，能否與客戶構建良好的關係決定了企業是否有持續 且穩定的生意。供應鏈運營離不開人，品牌商、渠道商、零售商 這三類組織除了與外部的供應商、客戶構建關係，還需要透過組織和流程的搭建，構建與員工的關係。事在人為，關係構建的質 量將決定整個系統執行的質量。
● 供應鏈運營，或者稱為供應鏈執行，它是指在上述硬體、控制系統、運營模型的基礎上，開展供應鏈業務的執行活動。比如透過預算管理、供應鏈計劃、採購或生產、倉儲、物流、銷售來完成商品的採購、流動，讓銷售發生，讓資金回籠。
這麼看來，要讓供應鏈轉起來，還是一件很複雜但又很有意思的事兒，請大家繼續關注。
作者介紹：
同濟大學工學學士、管理學碩士
美國供應鏈管理協會會員， 認證高階供應鏈專家
旅美工作、學習、生活多年，曾任職美國星巴克總部， 作為供應鏈數字化架構師，參與了眾多供應鏈數字化專案， 包含Supply Chain Digitalization（供應鏈數字化）專案和Next Generation Supply Chain（新一代供應鏈）等專案。
有著15年中、美供應鏈管理諮詢經驗，服務過YUM Brand（ 百勝餐飲）、Homedepot （家得寶）、Nintendo NA（北美任天堂）、Abercrombie Fitch、凌致時裝、Global Industrial、Sonic Fast Food、James Avery Jewellery、味多美等眾多國內外零售與消費品品牌。