01 | 我們要做消費者洞察，而不是觀察！

大資料時代，我們獲取資料的方式更加便捷，大資料幫助企業更好的決策，也更加考驗營銷策劃人員基於資料的洞察能力。

這裡為什麼提到洞察而非觀察？

▲洞察與觀察的區別

因為洞察是對本質的一種深刻理解。有些平臺聲稱自己掌握了大量使用者資料，但那僅僅是一種使用者觀察，是對消費者行為的一種記錄。資料分析師真正需要做的，是透過消費者行為背後，分析資料背後的心理需求。

普通的觀察，只能發現事物的表象；真正的洞察，才能發現事物的規律。

02 | 根本區別：觀察用眼，洞察用心

一個著名的品牌案例，能清晰詮釋洞察和觀察的區別。

寶潔公司旗下的“幫寶適”品牌，是行銷全球一百多個國家的世界第一嬰兒紙尿褲品牌，其目標顧客就是媽媽族群，而且是0～2歲嬰幼兒的媽媽族群，主要集中於20～34歲年齡段。

該年齡段的女性，對嬰幼兒產品有著絕對的主導地位。那麼“幫寶適”的品牌定位，就要圍繞目標群體，結合產品特點，開展差異化設計。

▲“幫寶適”品牌

“幫寶適”的產品特點是，吸水效能良好、佩戴舒適，一次性紙尿褲解決了孩子護理的難題，十分方便。基於對現實的觀察，“幫寶適”著重強調使用紙尿褲的方便高效，直接把目標鎖定“母親”，結果市場反應差強人意。

“幫寶適”紙尿褲產品質量更好，但市場佔有率不到0。5%。市場調研發現，許多母親對使用紙尿褲心存內疚，認為選擇“幫寶適”意味著只顧自己方便，等於自己是一個忽視孩子的、懶惰的、不稱職的母親，導致她們對於“幫寶適”甚至有牴觸情緒。

▲吸水性強的品牌定位指向嬰兒

意識到這一點後，幫寶適重新定位，把產品利益放在嬰兒受益一方，強調紙尿褲吸水性更強、更衛生柔軟舒適的優點。很快，產品暢銷全球。

03 | 好定位，把產品賣到消費者心裡

2003年，王老吉的定位已經變為，預防上火的功能型飲料，口號為怕上火就喝王老吉。怕上火的概念，是個功能性的表達。但這一功能型定位存在一定的侷限：消費場合、頻次受限，市場增長空間有侷限。面對同行競爭對手，缺少阻擊空間。

▲怕上火，喝王老吉

天進認為，王老吉想要做大做強需要功能和情感雙重品牌價值訴求的加持。

天進調研發現，王老吉的喜慶感，讓當時華東區域的某些消費者，願意將當它當成喜慶場合的飲料。回頭審視王老吉：大紅色的罐身，用毛筆書寫的字型，充滿了中國味兒。並且“王老吉”的品牌名中帶著一個“吉”字，自然讓人聯想到吉祥、吉利等美好的寓意，十分契合中國消費者的想象路徑和利益氛圍。

▲吉祥時分，喝王老吉

經過一番論證，天進為王老吉確立了吉文化定位，併為王老吉進行了一系列相應的營銷落地活動。從2003年開始，中國盛事、百姓喜慶、春節前後都有著王老吉的身影。後來加多寶與王老吉的紅罐之爭，實質是爭奪吉祥文化定位。

▲亞運有我，精彩之吉

2007年，王老吉啟動傳統節慶營銷：強化“中國式吉祥文化”，2009年王老吉單品年銷售160億元，超過可口可樂；2010年“王老吉”啟動亞運營銷：亞運有我，精彩之吉，品牌價值過1080億元人民幣。

04 | 一個讓消費者的定位，離不開好洞察！

幫寶適從起初的產品滯銷，到後來的暢銷，產品並沒有發生任何改變，改變的是其品牌定位。以前是幫媽媽省事的產品，現在是讓寶寶更舒適。

進軍中國時，直接將定位融入品牌名中。由此產生的直接功效是，“幫寶適”自1997年在中國面世以來，在目標消費者中的知名度達到99%，成為市場上首屈一指的領導品牌。

▲“幫寶適”成為紙尿褲領導品牌

王老吉也是如此，當遭遇增長瓶頸時，天進幫助王老吉重新定位，與吉祥文化建立連線，以“吉祥”重新佔據使用者心智。由此產生的直接功效是，它直接與市場佔有率掛鉤。每一年，春節前後一個多月的銷售額佔全年40%多。

這就是站在目標客戶群的心智進行思考、融合產品特點，形成絕佳定位的例證。

▲品牌定位改變顧客心智

大家發現了嗎？無論是幫寶適，還是王老吉，他們並沒有改變產品，而是改變了消費者對品牌的心智印象。他們成功的共同之處在於，把產品賣到了消費者的心裡。這種定位最具價值，也最具傳播力，也最能撬動市場。