“使用者體驗是亞馬遜的核心價值觀”，亞馬遜一直如此宣稱，它一向看不起“廣告投放”和“價格戰”這種營銷玩法，認為這樣做只能短暫地吸引使用者，沒有好的服務也很難長久的吸引使用者，電商平臺最終比拼是前端零售體驗到後臺運營的綜合價值，所以亞馬遜一直投入巨大的精力放在物流體系的搭建和售後服務的提升上。亞馬遜前總裁王漢就曾表示“亞馬遜天天平價，不參與價格戰”。

然而，這種堅守價值觀的行為並沒有讓亞馬遜在中國激烈的電商市場佔據穩固的地盤，反而節節敗退，從曾經的霸主地位到最後不得不遺憾退場。

看到亞馬遜無奈轉身的背景，我們不得不思考一個嚴肅的話題，“當企業價值觀和市場規律相沖突時，到底應該作何選擇”？從某一個方面講，堅守自我價值觀是讓人讚賞的行為，然而亞馬遜的敗退卻證明了一個事實，有時候若想要贏得市場即便是自我價值觀也得退讓，可在自我價值觀上作出退讓是正確的嗎？

稱雄一時的名門大派

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網，正式進入中國。當時的媒體普遍驚呼“狼來了”，作為全球最大的電子商務平臺，當年亞馬遜的全球銷售額已經達到70億美元，同時段的淘寶網年銷售額度僅有10億人民幣，而噹噹、京東更是分別只有淘寶的十分之一和百分之一。

亞馬遜剛進入中國的時候，可謂佔盡了“天時、地利、人和”。中國的電子商務市場剛剛起步，國內電商平臺的商業模式還沒有成型，大片的市場等著被開發。此時的亞馬遜不僅手握雄厚的資金，其全球化的市場運作策略已經相當成熟，還被它的中國同行視為“神”一般的存在，爭相模仿，誰都不敢輕易觸碰它的鋒芒。

這個江湖，亞馬遜是當之無愧的老大！

不問世事，笑看江湖風雲

一般老大都有自己獨特的思維和想法，必須得跟小弟有所不同才能彰顯風範，比如亞馬遜的就是“堅持其全球化的策略，用最先進的技術和最好的售後服務為使用者帶來最好的體驗”

從04年收購卓越網到07年改名“卓越亞馬遜”再到11年改名“亞馬遜中國”，亞馬遜花了七年的時間才抹去“卓越”的痕跡，就是為了能夠將其全球理念深入融合到卓越的每一個角落。引入亞馬遜的資料庫管理系統，搭建倉儲和物流體系等供應鏈基礎，都是在為攻佔中國市場做準備。

亞馬遜一直堅定不移地貫徹一個原則-以“使用者體驗”為中心。

據說貝索斯在公司開會的時候，身邊總是會放一把空椅子，而這把空椅子上的人才是會議中最重要的人物——消費者，開會的時候，經理們必須要時時為這把空椅子考慮。在中國，高管例會上的開場白經常是放錄音，聆聽客戶的聲音。高管們也會時不時地到一線接聽客戶的投訴電話。在亞馬遜總部始終會設一個客戶體驗官，任何產品上市之前，都必須透過這個客戶體驗官，如果他不同意，那麼這個產品就無法上市。客戶體驗官“一票否決制”後來也被帶入中國。

亞馬遜的服務理念早在歐美市場得到實踐，並證明其先進性。不考慮短期收入和贏利，持續大規模投入，等到基礎設施做好了，使用者自然會被優質的服務吸引過來。

那麼這七年，亞馬遜的競爭對手做了什麼？

別看我現在弱小，我不斷地模仿你，不斷地創新練就新招式，也不跟你正面交鋒，悄悄擴張勢力，這恐怕是當時淘寶、京東等江湖高手的共同策略。

2006年，淘寶網成為亞洲最大的購物網站，每天近900萬人上淘寶網購物 。2008年，淘寶B2C新平臺淘寶商城 （天貓前身）上線。2009年，淘寶網成為中國最大的綜合賣場，全年交易額達到2083億元。

2007年5月，京東廣州全資子公司成立，全力開拓華南市場。同年7月，京東建成北京、上海、廣州三大物流體系，總物流面積超過5萬平方米。2009年3月，京東商城單月銷售額突破2億元。2010年6月，京東商城開通全國上門取件服務，徹底解決網購的售後之憂。

趁著亞馬遜兀自埋頭幹自己活的時候，淘寶和京東悄悄在攻佔市場，他們的出招穩、準、狠，還奇招頻出，這恰恰是亞馬遜不擅長的。亞馬遜其實注意到了國內電商平臺掀起的江湖風波，看著他們相互打得熱鬧，覺得威脅不到自己，也就當一場表演來看。殊不知，這些高手的實力早已經在不斷的實戰磨練中更上一層樓。

“流量”是各大電商平臺爭相競爭的目標，國內電商平臺採取各種各樣的措施來吸引使用者，比如打折、購物券、廣告推送等。亞馬遜對此不屑一顧，我就不搞優惠活動，我就不打“價格戰”，我才不會在平臺上推廣告來影響“使用者體驗”，這些都是虛的，我就要靠自己踏踏實實的服務來吸引使用者。

2012年4月，蘇寧易購、國美旗下庫巴網、噹噹等電商平臺先後推出優惠活動；618京東店慶日，諸多電商平臺選擇跟進，試圖狙擊京東；8月，京東集團創始人劉強東以微博的模式宣佈在大家電領域向國美蘇寧宣戰，國美蘇寧隨即迎戰，表示價格只會比京東更低，這被稱為電商史上的815之戰。

結果經此一戰，蘇寧易購流量漲幅達706%，國美漲幅達到了463%，而京東也有132%的高漲幅。而亞馬遜除了笑笑，始終一副“事不關己高高掛起”的態度坐看競爭對手的強大，結果什麼都沒得到

轉身回首，已是末日黃昏

等亞馬遜意識實實在在的危機的時候為時已晚，這個江湖早已經被曾經的小弟瓜分。新秀號令江湖，它這種老門派早被世人遺忘了。與其在夾縫中生存，不如隱居江湖，亞馬遜黯然退出中國市場。

價值觀是如何牢牢束縛亞馬遜中國團隊的

跟其它電子商務平臺不同，亞馬遜從不視自己為一家商務公司，而是一家科技公司，認為倉儲、物流所代表的供應鏈管理能力才是電商平臺的核心競爭。而供應鏈管理實際上就是把商品從生產廠家搬到消費者手裡，用最短、最經濟、最有效的方式完成這個流程。

這家已經在雲計算和大資料走在業界最前端的公司，資料化運營已經貫徹到供應鏈的每一個環節，包括進什麼貨，進多少量，產品如何定價，在節假日如何制定促銷價等等，一切都由機器完成。

亞馬遜中國的市場擴張雖然緩慢，但都是在執行亞馬遜的經營理念，以客戶為中心，不怕誤解，不盲目參戰，堅持做一家技術公司，逐漸構築起自己的核心競爭力。作為亞馬遜全球戰略的一部分，它在中國市場所堅持的和創新的，都是在企業基本價值觀和經營理念的基礎上去進行。

亞馬遜顯然沒有吸取前人的教訓，始終沒能正確認識中國市場。中國市場真的是與眾不同的，所以過分強調其全球價值觀的google、eBay都在這個市場折戟沉沙。

亞馬遜對中國消費者的行為習慣和使用者心理沒有做足功課，他們一貫認為中國消費者同歐美消費者一樣，最看重送貨時間和售後服務。實際上，中國消費者更看重價格，“低價”對消費者的吸引力遠蓋過其它因素，如何挑動消費者的購物慾望是國內電商平臺的拿手好戲，618、雙十一、雙十二的促銷活動創新玩法每一次都能引爆全民熱情，收割一大波流量。亞馬遜中國也曾經模仿競爭對手搞過一些活動，但顯然玩得不太熟練，亞馬遜的價值觀束縛了他們的手腳，無法傾盡全力與競爭對手拼殺。亞馬遜中國團隊在洞察到市場趨勢變化之後需要向美國總部請示才能採取應對措施，這就好比戰場上的將軍發現一個千載難逢的殲敵機會後還要向大後方的皇帝請示是否出兵，結果對方早已經不知道跑哪去了。競爭對手先機已佔，哪裡還能幹得過。亞馬遜雖然口口聲聲稱把使用者體驗放在核心位置，做的卻沒有那麼好。亞馬遜中國的購物APP介面設計常常被國內消費者吐槽，視覺體驗感極差，還老是找不到相應的按鍵，反觀國內的購物APP，視覺元素豐富，從購買到下單傻瓜式操作，完美符合消費者的行為習慣。

更重要的是國內的電商企業才不會被價值觀所裹挾，他們時刻保持高度的警惕，緊緊盯著競爭對手。流量和使用者就像他們的食物，在他們看來，有了活下去的資本才能高談價值觀。而亞馬遜從來都是傲視前方，不肯低下頭顱看一眼他的競爭對手。

亞馬遜走了，在它的競爭對手略帶嘲諷的目送中，這跟當初進入中國市場時的無限風光截然相反。中國市場的敗落並不算什麼，它依然是全球最大的電子商務平臺，擁有最先進的IT技術和物流體系。也許貝索斯現在想的是，如何汲取在中國的失敗教訓，在全球範圍內打敗它的中國同行。

堅定捍衛價值觀的亞馬遜鍛造了自身一流的技術創新能力，國內電商平臺靠創新多樣的玩法練就了一流的營銷推廣能力。在國內，發源本土電商平臺可以憑藉軟實力戰勝了亞馬遜的硬實力，但如果到了國外呢，我們對當地消費者的瞭解並不比亞馬遜強，在技術上更不佔優勢，還要面臨其它國際巨頭的壓力，勝算還有多少呢！