今天是我們目標專案向董事會彙報的日子，這次我們要彙報給董事成員毛總，他是個性格和善，專業素養極高的德國紳士，他主要負責市場部， 全球60多家工廠的銷售一把手。但這麼一位紳士，卻在開會中頻頻加速語氣，差點惱羞成怒。雖然他沒有批評任何人，但卻讓人感覺他對所有部門的彙報都不滿意。

會議怎麼進行的，會議中馬總說了什麼，又提了什麼問題呢？

這個會議，是設在中國時間晚上9點，由於中德兩國有時差，晚上開會屬於常態。會議主題是向董事會批准新專案價格。

毛總一上線，就非常客氣地跟大家打招呼：大家好，我是XXX，中國的同事，你們辛苦了！

聽到這裡，立即對馬總產生好感，感覺好平易近人，說話非常客氣。

大家互道“晚上好！”後，開始進入正題，銷售小竹開始介紹專案背景，以及目標專案和我們現有專案的相似和差異點。期間毛總丟擲了第一個問題：能給我看看產品的圖片嗎，有設計圖紙嗎

這時小竹卡殼了，因為他作為銷售人員，一般是不會存開發圖紙的，一是開發圖紙佔記憶體大，二是圖紙要用專門的軟體才能開啟。

小竹沉默了幾秒鐘，這時，中國區銷售總裁金總急了，他用中文說：小竹，你別不說話啊，你到底有還是沒有，有就開啟，沒有就說沒有。

這時小竹回答：“毛總，不好意思，我這裡沒有圖紙，需要問開發的同事”。然後小竹話題轉向開發老大亞總，問亞總有沒有類似的圖紙，共享一下。

亞總打開了一個現有專案的圖紙，大致地介紹了一下。小竹繼續說：這個專案與現有專案類似，毛總可以透過現有專案圖紙瞭解目標專案大致外觀。

小竹接下來介紹投資預算，這時，毛總又立即問道：機器要投入0。45臺，1。25臺是什麼意思？我們是不是要買機器呢，要買多少臺？需要投入多少預算？請負責投資預算的同事，繼續再核算一下。

小竹解釋：我們現有專案有的機器，就不用新增，可以共享，產能合理利用。

這時，毛總沒有繼續追問，問題轉入下一項費用，一般差旅費1。1%包含哪些費用？就指的差旅嘛？成本控制的菲總答道：”我會繼續確認這個費用的細節“

看到研發費用，毛總繼續問道：“為什麼每年的研發投入都是一樣的？專案從投產到量產，研發投入應該有起伏的“。研發亞總答道：”是的，應該是有起伏的，我們再去跟客戶確認一下研發人員要求“。

這一波問答下來，感覺毛總是不是要火了，畢竟每個部門都有問題需要完善。

接下來，小竹開始解釋成本佔比最大的材料成本。毛總要求剔除主要原材料之外，其它材料中單價最高的拉出來看看，最後毛總問：“這顆材料單價，與現有專案中的同類材料相比，差多少？”小竹回答說：“現有專案和潛在專案的這類材料不一樣，所以單價沒有可比性”。

毛總這時壓不住火了，直接就問：“最貴的材料都沒有可比性，那麼這個潛在專案就與現有專案沒有什麼共同性啊，既然是這樣，我們這個專案就可拿可不拿，因拿了之後沒有看到有什麼有利的方面，難道拿新專案，就只為增加我們董事的壓力嗎？“

毛總語氣飛快的說完這些，又繼續緩緩地說道：“同事們，我們10幾個人，大晚上的，中國的同事，這個時候你們本應該上床睡覺了，可是我們討論的資料，卻不盡如意啊，我的問題，你們都沒有給出滿意的答案，我作為董事成員，一天不可能10小時都給你們專案的，希望你們回去繼續再深究細節，不能只是彙總和搬運資料“。

毛總說完，中國銷售總裁金總繼續飛快的總結了一下：“對於資料分析，我沒有想到是這樣的，說明我的監控還不夠到位，回去我們會對投資費繼續深挖，對物料成本再進行橫向縱向對比，希望下次彙報能讓毛總滿意，謝謝大家，感謝毛總的指點！“

開完這個高段位會議，我有以下幾點體會：

1。 公司的大老闆，對專案名字和細節沒有直觀概念，但對產品非常熟悉，因此新專案的產品圖片需要提前準備，以備不時之需。

2。 領導問的問題，無法馬上回答時，可以向相關部門求援，銷售是一個彙總彙報視窗，但對專業知識，並沒有相關部門專業。

3。 領導的問題，不能馬上回答出來時，也不能不回答，需要立馬承認錯誤，承諾行動計劃，後期給予反饋。

4。 集團大老闆，都是身經百戰之人，對各項費用的百分比，瞭如指掌，他們看過的資料比我們吃過的米還多，因此每一項資料的背後邏輯，相關部門都要有充分的說明。

5。 彙報需要目的化，我們跟領導彙報需要達到什麼目的，請求什麼支援，圍繞這個支援點，我們要多準備資料，說服領導。比如這次我們向領導彙報的目的，是要批准價格，那麼就要把專案的優勢儘可能列出來，對資料分析做到細緻。

就拿投資共享來說，需要分析共享後，投入的費用；不共享需要投入多少金額，兩份資料進行直觀對比，讓領導知道新專案能節約的投資成本。

再拿材料成本來說，雖然材料設計不一樣，但供應商是否一致？增加新的產品，是不是可以同時拿到更優惠的採購價格，減少現有專案的材料成本。

職場就像升級打怪，不同的段位面臨的挑戰不一樣，只有不斷的總結學習，才能讓自己平穩地走得更遠。