我認為，幹部管理，是以幹部這個群體為物件，實施的人力資源管理。需要強調的是，這裡的幹部是“廣義的幹部”，既包括了組織內關鍵管理節點的“主線幹部”，也包括了組織內關鍵業務節點的“核心人才”。

有一個極強的邏輯一直被老闆們追捧——“戰略確定之後，組織就是決定因素。組織確定之後，幹部就是決定因素。”考慮在數字時代，20%的人創造了企業80%的業績，這20%的人毫無疑問就是我們上面提到的“幹部”，他們的重要性不言而喻。在某些企業，幹部管理甚至被認為是企業人力資源管理的第一要務。

本文要討論的是，當下諸多企業的幹部管理，是不是走在正確的路上？幹部管理路在何方？

01 幹部管理標杆

追根溯源，幹部管理的流行應該始於華為。2018年7月，任正非在華為總裁辦郵件中明確指出：“把原來在人力資源部具體管人的許可權拿出來，成立一個總幹部部。總幹部部是要管人的，管全域性範圍協調幹部隊伍，管跨領域成長、流動，管幹部能力成長，管幹部的後備平衡體系。未來華為將有人力資源體系和總幹部部體系兩個系統。”

華為的業績過硬，幹部成長速度也極快。在華為體系裡，一個年輕的管理人員很容易就浸染出華為風格，無論從思維方式還是工作作風都能快速成熟，且整齊劃一。“華為出品”的管理人員自然也被各行各業追捧，身價極高。

華為的幹部管理，可以被歸納為“中組部”模式。

其對於幹部的管理是覆蓋幹部成長全生命週期的，從確定能力標準，到執行任用程式，再到能力發展與評價激勵……華為都有精細的制度設計和工具支撐，力圖將幹部隊伍盤活、用好。

阿里巴巴是幹部管理的另一個範本。早在2007年，阿里就成立了集團組織部，負責M6-M9（P11-P14）級幹部，時間比華為還早。

阿里出人才，良將如潮，也是公認的。從2000年左右馬雲放棄引入MBA擔任高管開始，阿里就異常重視自身的人才培養。至今，不僅是阿里同學遍佈整個網際網路商業世界；而且阿里在每次併購之後，還都能用自己人換掉被併購企業的管理層，他們似乎總有高階人才儲備。

阿里巴巴的幹部管理，可以被歸納為“中央黨校”模式。

其對於幹部的能力標準和選拔程式相對簡單（對比華為），更強調透過各種正式（CEO班、總裁班、青訓班等）和非正式的場景（湖畔論道、管理沙龍等）對於幹部進行培養，或者說，來滲透阿里的價值觀和管理方法論。這種模式的好處是幹部出成的效率極高；而壞處是上級話語權過大，容易讓企業滋生過重的“江湖味”。

以能力標準為例，其價值觀模型幾乎替代了領導力模型，而對於每個級別管理人員的要求，也精煉濃縮為四個字的描述。例如，阿里對於P9幹部的能力要求是“無中生有”。阿里的理由是，面對不確定的商業環境，傳統素質模型難以覆蓋對於幹部的能力要求。這種風格也影響了一大批網際網路企業，至今，我已經在不下五家企業看到了大量對於幹部能力的“四字標準”。

2018年，小米號稱也成立了組織部，但關於其組織部的實踐，卻鮮有公開資訊披露。顯然，這與小米“社牛”的宣傳風格大相徑庭（參考“參與感”“生態鏈”等宣傳案例）。我們推測，小米並沒有在這個方向上進行太多探索，因此，也沒有將小米納入本文的討論範疇。

02 幹部管理潮流

阿里和華為的兩種模式，到底哪種更受歡迎？

不妨把思考再深入一層。從阿里的案例來看，如果把幹部管理等同於幹部群體的人力資源管理，這個定義似乎還不夠精準。因為，我們能從阿里的實踐中，解讀出他們在對幹部實施人力資源管理時的傾向性，他們可不是選用育留面面俱到呀！那麼，對於其他企業來說，他們想要實施的幹部管理，究竟是哪條路呢？

近期，穆勝諮詢進行了一次企業家調研，採集了42餘名有效企業家樣本對於幹部管理的理解。需要說明的是，受訪者均是成立5年以上企業的一、二把手，且其所在企業均為營收/GMV10億以上的民營企業，他們對於組織管理均有相當程度的認知，對於幹部管理的熱情也並非一時興起。

我們讓受訪者回答“在您印象中，幹部管理工作應該做什麼？”，回答方式是對五類人力資源細分職能進行選擇，最重要給5分，最不重要給1分，以此類推。選項包括：

職級體系設計

——基於組織結構，設計幹部的序列、分級，以及相應的職級對位關係。

幹部任免

——對於幹部進行晉升、降級、平調等。

價值觀宣貫

——透過定向宣傳，讓幹部深度認可公司價值觀，甚至主動闡釋公司價值觀。

幹部能力培養

——對於幹部的能力進行培養，使其匹配公司的需求。

幹部激勵

——對於幹部的能力、績效等進行評價，並給予相應的激勵。

我們的調研結果顯示，“價值觀宣貫”高居榜首，達4分，遠高於排名第二、得3分的“幹部任免”。而印象中應該被重視的“幹部激勵”則關注度最低，僅為2。29分。

按照這個資料，我們基本可以確認，民營企業需要的幹部管理實際上就是“以幹部任免來支撐的價值觀宣貫”。

進一步看，老闆們預設對於幹部的任免就是一種最大的激勵，對於激勵機制的單獨雕琢並沒有太大的興趣。

圖1：幹部管理各項工作重要性排序 資料來源：穆勝諮詢

一位直接向一把手彙報的HRVP點破了其中的道理：“企業大了，必須要授權出去，而授權出去之後，幹部們難免會建立自己的藩國。這個時候，老闆必須有個途徑來緩解自己的焦慮。”

現實的確如此，對於藩國現象控制不力的企業，甚至會出現員工認為“錢是我大哥（部門長）發給我的，不是老闆發給我的”的聲音。這怎麼能讓老闆不焦慮？於是，老闆們緩解自身焦慮的方式通常是把幹部集中起來，以各種培訓班、考核會、年會、酒會的方式來宣貫企業價值觀，傳遞自己的導向。這個時候，企業的幹部群體會形成一種難以名狀的“向心力”，幹部與老闆之間的距離縮短了，老闆的焦慮因此得到緩解。在此基礎上，老闆們再搭配幹部的任免，用自己認可的人，讓幹部隊伍逐漸被“淨化”。

從企業來看，華為的支持者顯然要多於阿里的支持者，但從幹部管理這個專項來說，

絕大多數老闆顯然堅定地選擇了阿里的“中央黨校”模式。

雖然，這個選擇難免有點“功利”，有點“以江湖手段治理江湖”的嫌疑。

03 幹部管理路在何方？

在今天的語境下，幹部管理已經遠離了它本來的意義。說白了，

現在的“幹部管理”是解決當下老闆和員工訴求的最優解，它不一定能夠解決問題，但至少可以緩解焦慮。

它讓老闆看到了企業持續增長的希望，也讓員工遠離了組織轉型的顛沛，儘管它可能蓋住了屋子裡那頭“最大的大象”。

在盤點了國內若干標杆企業的幹部管理後，我們得出一個結論——

當下標杆企業實施的幹部管理，實際上是若干傳統人力資源方法在幹部這個物件上的集合，不僅是體系並不成熟，（這種長期主義的建設）還與當下高度不確定的商業環境脫節，顯然存在巨大的最佳化空間。

針對這些問題，我提出了一個“幹部管理雙流模型”。一家之言，供各位參考：

圖2：幹部管理的雙流模型 資料來源：穆勝諮詢

一是資料支撐的幹部盤點。

當下，大多企業對於幹部的盤點採用簡單的“價值觀-績效”二維模型，僅僅對幹部個體進行了粗暴分類（評估方式不夠精準），卻沒有盤點出人才密度、人才素質、幹部儲備、有效晉升、人崗適配、激勵適配等幹部隊伍整體情況。如果基於這種簡單分類去做幹部管理，後續的工作不僅會變成玄學，也會缺乏縱深規劃，會流於表面。

舉例來說，我們輔導的某家企業，表面上看起來兵強馬壯，某個管理層級還被譽為“未來的骨幹”。但資料不說謊，他們接受的考核是最弱的，激勵真實指數全司最低。這種不擔責的骨幹，怎麼可能是骨幹呢？

二是高效賦能的知識管理。

基於業務場景，企業應該快速地萃取、沉澱、分享自己的最佳實踐和最壞教訓，讓幹部能夠快速獲得駕馭業務的知識儲備。道理很簡單，但有幾個企業能做到？按照我們的評估模型，就連國內以資訊流推送起家的某宇宙廠，在這個方面也不敢說做到了、做好了。

三是與企業競爭力同步的素質模型。

知識是知識，是冰山以上的東西，解決的是短期業務場景的問題。而素質是素質，是冰山以下的東西，解決的是企業長期競爭優勢的問題。以四個字來概括某層級幹部的能力，還是太過簡單粗暴。如果企業想清楚了自己長期要什麼，他們就能對幹部提出明確的能力要求，自然能夠在幹部培養上有的放矢。當然，我一直強調傳統的素質模型已經過時，我們重建的《新素質辭典》適配了平臺化的組織環境，可以作為參考。

下面，我們展示了一個以《新素質辭典》中素質詞條建立的專案經理素質模型：

圖3：專案經理的素質模型 資料來源：穆勝諮詢

其中，我們提到的“穿越前瞻客戶需求”與傳統素質辭典中“客戶第一”之間的區別就很明顯。我們對於這條素質的描述是：“對於B端客戶，穿越其本身的對於需求的描述，思考其面對的C端使用者的需求；對於C端使用者，穿越其本身對於需求的描述，思考其在產品應用場景中真正想要實現的目的。”

四是柔性流動的職級體系。

傳統金字塔組織的職級體系相對固化，幹部一旦坐上位置，就會“屁股太沉、動不起來”。這不僅會造成“藩國現象”，滋生腐敗，也會讓幹部視野變窄，格局變小，能力無法拓展。傳統企業是透過幹部換防、定期考核等方式來解決問題，但說實話，這類方式還是治標不治本。

企業應該建立一種以客戶為中心、無邊界協作的職級體系，讓幹部能夠跨區域作戰，在戰鬥中飛速成長、證明自己。說白了，幹部管理還是應該首先解決業務場景裡的問題。當然，這不是簡單的專案制，不是帶著title去專案，而是一種柔性流動的職級體系。

五是與戰略同步的幹部梯隊建設。

幾乎所有企業都認為自己有幹部梯隊建設，但這個梯隊是真梯隊，還是假梯隊？幾個問題不妨回答：

我們的幹部梯隊建設是否校準了戰略目標？戰略的變化是否會靈敏地影響幹部梯隊的建設？

我們的幹部梯隊建設是否有一以貫之的素質導向？培養出那些匹配企業特殊競爭力的人才？還是別人培養的人我們也能用，我們培養的人別人也能用？

我們的幹部梯隊建設是否基於數字邏輯，各類幹部應該儲備多少，是否有清晰的推演？還是憑手感和直覺？

其實，將戰略推導到幹部梯隊建設上，本來就是一種高難度的工作。在我的方法論裡，這種推演以“人效”為支點：一方面，寬口徑人效結合寬口徑業績，解決幹部整體編制包和人工成本包的問題；另一方面，窄口徑人效結合核心業績，解決核心幹部編制包和人工成本包的問題。當然，層級與層級之間，我們還要計算儲備率、轉化率等指標。但始終應該記住，每個類別和層級上應該有多少幹部，是能算出來的，而經過計算的幹部梯隊，是最精簡和高效的。