貨拉拉為什麼戰勝了快狗打車？但是在2B貨運領域，不如小車隊們掙錢？
1、在2015年時，快狗拿到了3億元的融資，每天有10萬單。同時貨拉拉只拿到了1000萬美元的融資，每天只有2000單。但是，幾年後，貨拉拉已經是行業的絕對第一。佔據了絕大多數的市場。
2、其中，決定勝負的關鍵動作是什麼呢？
第一，車貼廣告。在所有貨拉拉的車上，貼著“拉貨、搬家、就找貨拉拉！”，每一輛車都是活廣告。這便成了價效比最高的渠道。重複曝光，讓使用者有需求時，就能想到貨拉拉。
第二，一般的平臺產品，增長的邏輯是“供需雙方都是越大越好，那肯定得低門檻！”求著使用者和司機，快來用吧。但是，貨拉拉反而是要求每個司機，想拉活、先交押金。想多拉活，先花錢買個會員！這個動作，大大增加了貨拉拉招募司機的難度。但是，大大增加了貨拉拉司機的粘性、和貨拉拉對司機的控制力。
為什麼呢？因為交了押金、買了會員，每單平臺的抽成就能降下來。本來很多司機是騎牆派，誰家這單掙錢多去誰家。現在，押金反正交了，貨拉拉抽成低，那肯定拉貨拉拉。而且，從買了會員的那一瞬間，司機的心態就變了。
此前，司機們會想“我有空了去接一單”。現在，司機們會想“老子可得多接單，把押金掙回來！”押金增加了招募難度。但是篩選出了最勤奮、最好管控的司機，從提高運力上，其實更快。從每單位運力的管理成本上，更划算。也讓騎牆派司機們果斷傾向於貨拉拉。於是，貨拉拉運力快速增加，服務也更穩定。
第三，在此基礎上，貨拉拉從小車做到大車，從2C做到2B。不斷擴大版圖。有了今天的規模。
3、為什麼貨運這個行業，敢向司機收押金呢？因為這個行業運力過剩。訂單稀缺，司機並不稀缺。那好，我手裡有訂單，就可以向司機要點啥。貨拉拉要的是司機的押金，和押金背後帶來的忠誠、勤奮和易於管控。
4、同樣的動作，快狗跟進時，晚了幾年。快狗嘗試過兩次向司機收押金。一次在天津試點，那會兒正是需求高峰。於是，試點直接導致了運力減少一半，訂單量大降。團隊也抗議，決策者也糾結。受不了，就馬上回到了不收押金的舊模式。
5、與快狗相比，貨拉拉為什麼能把這樣的動作推下來呢？在貨拉拉同學的眼中，當時的歷程是這樣的。2015年時，訂單比快狗差了倆數量級，根本沒法融資。好不容易拿到錢，也沒法和快狗比……錢不夠咋辦呢？一方面，就別拼錢！貨拉拉果斷停掉了要花錢的投放，改成了免費的車貼。不意外，瞬間日訂單就從2000掉到了1000。
但是，反正量也不大……而且也沒錢……除了挺住別無選擇。最後挺住了，在下一個旺季，迎來了訂單的快速增長。一方面，要想辦法多搞錢。最早，找司機收押金，想的不是增加控制力。想的是收到了錢好有錢養活公司。這麼收到了司機的幾千萬。加上融資款，貨拉拉才活了下來。而發現管控效果好，是後來的事兒。
兩點感受：
6、第一，有些時候，錢和資源也是詛咒。
有花錢的、穩健的做法，為啥還要去想那些難的、有風險，但可能更好的做法呢？常常，最有效的動作，是在沒錢、逼到絕境時，才被發現的。消滅了捷徑，正確的路才會出現。很多時候，沒有了容易的做法，創新才會被逼出來。
7、第二，關於收押金的事兒，貨拉拉的團隊也不是沒有抱怨。
咋可能不抱怨呢？對於負責招募司機的團隊，自己招司機要收押金？對手招司機免費？可能還補貼？你說，咋招募。在貨拉拉，團隊也抱怨。因為確實傷害了團隊的利益、增加了工作難度。甚至於，貨拉拉不敢招有行業經驗的地推。有行業經驗的，知道你要收押金，根本不來貨拉拉。
他們只能招行業新兵。啥也不懂，不知道活兒不好乾，才會來。但是，貨拉拉的管理方式與快狗不同。貨拉拉的決策，是嚴格的由上至下的強權。所有指令從上面拍下來，嚴格執行。
下面的人不同意、有意見，沒用！必須幹！因為貨拉拉是一個創始人掌舵的組織。而且，他的老闆足夠強。在公司內，流傳著不少關於老闆的傳說，都是關於老闆多麼多麼聰明的——“打德州撲克掙了3000萬”等等。這些，給了支撐老闆絕對權力的權威。
8、相比之下，快狗是個職業經理人的組織。
董事長同時管理著快狗和58到家。那會兒58到家發展更好，於是，吸引了董事長（也是創始人）絕大多數的注意力。分配給快狗的注意力極為有限。快狗的決策和管理，就都交給了職業經理人。而快狗在幾年間，換了四位職業經理人。我要是職業經理人，收押金這樣的事兒我也推不下去。
我要是敢在天津收押金？肯定傷害了天津地推團隊的利益！天津地推團隊就會想著辦法讓我看到後果嚴重——你看訂單受影響了吧？你看傷害多大？多不靠譜？而這些資訊，會同時傳遞到職業經理人的老闆（董事長）面前。職業經理人是新人，還不知道可靠不可靠。那邊的地推團隊是老臣，忠心耿耿、立下汗馬功勞。老臣說這個新人不行。你是老闆，心裡打不打鼓？你是職業經理人，怕不怕？
所以，自然推不下來。職業經理人的問題，就是需要快速證明自己，老人又得罪不起。所以，只有一個“無害於所有人”的方案，才能被推進落地。這種動作，經濟學中叫做“帕累託改進”。但是，現實中，哪兒有那麼多帕累託改進呀！更常見的動作，都是有得必有失，對全域性有益、但是傷害部分人利益。這樣的動作，職業經理人必然搞不定。
只能做帕累託改進的職業經理人。對上可以不設限選擇動作的創始人。可選動作的範圍，就大大影響了勝負。
9、改革，必然傷害某些人的利益。
沒有人樂意利益被傷害。所以，改革必須依靠強權。權威型創始人，在這樣的時候，無可替代。出變法方案的產品經理，可以是商鞅。但是變法的，只能是秦王。
10、貨拉拉後來，把同樣的模式，複製到了網約車業務。
找司機收押金、收會員費，但是買會員就可以平臺少提點。於是，每個司機會更勤快的拉活。司機管理成本大大下降。貨拉拉做網約車沒多久。業務規模不大，但是已經盈利。
11、不過在貨運領域，貨拉拉從2C做到了2B，在2B上就沒那麼掙錢了。
為什麼呢？幾個原因。
第一，貨拉拉是平臺。
平臺在供需雙方需求越零散的時候，價值越高。所以，2C的臨時需求，平臺價值巨大。但是，對於B端企業的用車需求，一是頻率高了，二是需求大多數時候有規劃。一般的企業，貨運量大一點，都會養一個自己的車隊。也會有合作很好的外部車隊。那好，最好的活兒，給自己人。次好的，給合作好的車隊。最差的、最零散的、實在湊不出運力的，才給平臺。平臺的優勢是供需匹配、降低交易成本。就註定拿不到企業最好的訂單。
第二，B的要求和C不一樣。
C其實對運輸要求沒那麼高，司機晚了？可以等呀。東西有磕碰？難免的嘛。但是對於企業。他的運輸，常常是要把自己的商品交付給自己的客戶。質量和穩定性第一。你要是運牛奶，得保證全程冷鏈，司機準時，必須在指定的半個小時時間視窗內到達指定地點。而且，對於不同的行業，2B的司機，是有專業技能要求的。
比如——你要是運龍蝦，你得自己知道，什麼樣的龍蝦不能讓他上車。運到地方很容易死，真死了，算誰的？你要是運食材，你得知道什麼東西可以壓、什麼東西不能壓，蛋糕擺幾層就容易倒了。送食材到店的時候，哪些店先開門，於是要先送，裝車時，得把這些店的貨最後裝、裝在最外面。你要是運礦泉水，你得是大力士，不能搬機箱就累了。
你還得熟悉人頭，熟悉企業的交貨流程，知道辦什麼手續、找誰。2B的貨運司機，不只是開車的。他是企業供應鏈的一部分。不只要運輸，還要為向下遊的交付負責。所以，專精某幾個領域、專門維護好指定企業的車隊，服務會比同時做多個品類的平臺專業和效率高。
第三，再加上，企業不會每單支付，而是會有賬期。
這樣企業支付成本才低。但是有賬期，就會有風險。對於平臺，更難管控無數企業的賬期風險。
12、在2B貨執行業，掙錢的都是車隊。
而車隊們也常常沒有多大，大的，也就四五百輛車。本質上，因為，高頻需求，供需雙方可以穩定合作，使得平臺價值降低了。客戶要求差異巨大，市場可以無限細分，於是，整個行業的終局是分散而非壟斷。