1。 症狀
專案的最後期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發及業務複雜等。
你也可以下一道死命令，要求專案必須趕在最後期限內完成，但是這無異於自欺欺人。
不能遵循專案的進度安排或者不斷將專案延期，將會導致專案團隊成員的行為變得非常糟糕。
如果你的團隊總是一而再再而三地貽誤專案期限，你憑什麼認為他們會改變這種行為？這些問題是貫穿於整個專案，還是僅侷限於專案早期的幾個階段？誰應該為此負責？沒有專案最終期限也意味著紀律渙散，缺乏約束。
2。 對策
專案經理可以將可交付成果分解開來，要求專案團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。
對於風險較高的專案來說，這個時間可以設定得更短一些。對可交付成果進行管理使得專案監管變得更加容易，同時也能在連貫的基礎上進行風險管理。
1。 症狀
即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導致專案要求經常發生變化。
例如，提出新的想法；原計劃考慮不周；業務的利益相關者改弦更張等。關鍵是要搞清楚，是要求發生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他要求所取代。
如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什麼。
這種症狀是專案出現問題的徵兆，預示著在專案預備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。也許是對專案的預期不明朗，或者真正的決策者沒有參與專案的決策，或者真正的利益相關者並沒有被識別出來。
2。 對策
要求不斷髮生變化，背後的動機是為了讓客戶和使用者滿意。
在專案啟動之初，即應明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應用這一流程。讓相關方瞭解，未來的要求變更將要求專案團隊再次釋出專案資訊。
在要求發生改變之初，就應該讓相關方瞭解它將對成本、利益和專案本身造成的影響。讓使用者或利益相關者在這些事實的基礎上做出決策。
1。 症狀
業務決策有始無終、搖擺不定是風雨欲來的徵兆。
許多專案，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型專案，都有可能是建立在某個高層的業務願景之上，而該願景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業務章程組成的半成品。
這樣的願景只能帶著專案團隊前進一小段，直到你發現由於專案缺乏清晰的目標而必須不斷返工為止。
2。 對策
專案生命週期之初，就該確定以下幾項決策：
誰是企業的所有者，誰決定最終的專案驗收條件？
專案的最終產品應該是怎樣的？
缺陷率為多少是可以接受的？
最終解決方案的績效以及運作指標有哪些？
準則有哪些？哪些是關鍵？
剩下的準則中，優先次序如何？哪些將會被使用者所接受？
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1。 症狀
當某位專案經理第一次聽到專案已經完成了90%，肯定會異常興奮和開心。
專案完成到這個程度是不斷累積的成果，而且其成果應該是在定期的進度報告或進度會議上予以彙報的。然而進度報告可能會存在若干問題。
該資料通常都是建立在對專案的不精確評估之上，或出自於專案經理、專案協調員的直覺。剩下10%有多複雜依然是個未知數，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。
2。 對策
專案傾向於滯留在這個階段。當專案進度在相連的進度報告期間內停滯不前時，要好好想一想原因。這可能是由於新的專案要求所導致的，也可能是早期的進度彙報不真實的結果。
通常，你所看到的下降比率可能並不會很低，因為專案團隊出於主觀願望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。
1。 症狀
所有專案，只要不是太過微不足道，都會時不時碰到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會出現。
如果這些困難沒有上報，就說明專案團隊要麼是對專案探究得不夠深入，要麼就是沒有就相關資訊進行溝通。
2。 對策
專案經理也許需要仔細研究當前的專案進展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。
如果專案真的進展得非常順利，那麼在到達某個階段性里程碑時則理應慶祝一番。
1。 症狀
專案的關鍵可交付成果，有時也被稱作階段性目標，不僅僅指的是專案的最終成果，還包括用以確保專案順利進展的階段性可交付成果。
沒有階段性或者最終可交付成果的目標預示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會造成混亂，那麼就必須藉助專案救助方案了。
2。 對策
當專案正處於下滑狀態時，專案救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。
這要求專案團隊必須為實現某些利益而做出相應的妥協。同時救助方案還須為專案設定發展的步調及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來並做到人盡其才。
1。 症狀
在推進專案的過程中，人際關係問題不可避免會發生。
然而，對人際關係處理不當，會導致難以挽留員工、員工揚言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現恃強凌弱、自保反抗的局面，甚至引發無謂的口水戰，以及各個層面上的政治紛爭。
2。 對策
人際關係問題的出現警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發的其他問題將會浮出水面，包括質量不過關及貽誤最終期限等。
1。 症狀
質量問題在專案的正常發展階段也許並不明顯，因為現在還尚未交付或尚未實現正常運作的成果可在日後另行交付。然而，質量問題的數量也不能超過一定的界限。
質量問題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現質量問題時決定是按下求救的按鈕，還是認為這尚在可接受的範圍之內而予以承受。
2。 對策
我們應在專案的各個階段透過回答下列問題，對質量期望值及質量保證流程進行界定：何種型別的錯誤是可以接受的？錯誤孰輕孰重，如何解決？應進行怎樣的測試，從而發現錯誤？
1。 症狀
你肯定曾經多次聽到過這種言論：“別把時間浪費在什麼進度報告上了，實實在在地幹活才是最重要的。”這種言論背後的觀點都是非常高尚的，也可以被運用到任何專案管理工具或程式上。
然而，在宣佈進度報告完全無用武之地之前，我們還須從以下幾個方面多加考慮。首先，如果出了問題，必須依靠這些報告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當你知道有問題出現的時候已經悔之晚矣了。
2。 對策
由於缺乏專案報告工具，在那些沒有向專案團隊進行過彙報或溝通的領域內，鐵定會出現問題。如能較早發現這些問題，也許能夠將其克服。但是，缺乏報告工具通常意味著這些徵兆將被忽視，直到已經太遲。
1。 症狀
有些建設單位（甲方），在工程進行中會突然要求加快進度，比如說由於特殊原因工期延誤，所以讓你在短時間內做好某些分部分項工程。
關鍵就在這裡，時間越緊湊，施工隊伍人手一時不夠，幹活就越忙，這樣，會存在只求速度、不求質量的現象，有時候多督促檢查，還稍微好點，否則，幹活質量會有很大影響。
2。 對策
甲方內部一般都是有考核的時間節點，要試著跟甲方的現場管理人員進行溝通，說明情況。
不要為了一味的追求速度而忽略了最重要的質量保障！另外，要跟班組長強調，多安排工人輪流幹活，要是發現存在幹活質量問題，直接處以罰款。
越臻諮詢 ID：yuezhen-consulting，專案管理定製化企業內訓專家。我們深知企業培訓的痛點，我們提供個性化的專屬定製內訓課程，採用越臻專業的360度全景調研，輔助場景化學習模式及翻轉課堂教學引導技術，全面顛覆您印象中的傳統企業內訓。
文字作者：mason
本期編輯：kevin