曾經有一本暢銷書，叫《人人都是產品經理》。這本書的本意，是在“泛產品經理”時代，讓每個人都能建構起產品思維的標配能力，但卻在另一些時候給人造成了誤導——人人都可以做產品經理。

恰恰相反，產品經理是一個門檻很高的崗位，好的產品經理更是珍惜物種。尤其是汽車這樣一個高價值、高複雜度的產品，堪比產品經理的“珠穆朗瑪峰”。

但是，從福特T型車改變整個汽車工業的體系開始，“我造什麼，你就買什麼”的生產導向思維，直到今天仍然是根深蒂固。

而當車企們需要儘可能擴大市場份額、吸引更多消費群體時，他們選擇了在尺寸、價格、動力、配置做差異。在供大於求的年代裡，這種做法無可厚非，也確實帶動了汽車消費的繁榮。但是，當市場競爭日趨激烈，冗長的產品線、繁雜的配置表讓消費者感到疲倦時，我們知道，這種粗放式的擴張已經走到了頭。

而當那些帶著網際網路思維的造車新勢力殺入並開始影響汽車產業時，消費者恍然發現，儘管他們可能只生產少數幾款車，每款車甚至只有一個配置，可恰恰這就是消費者需要的產品。

本質上是什麼？是“以使用者為中心，滿足使用者需求”的理念落實了。

電子商務中有一個SKU（Stock keeping Unit）的概念，是指存貨的最小單元。放到汽車領域裡，SKU可以指一款車型，也可以指一個具體的配置型號。但不管表達什麼含義，汽車行業的大趨勢是“砍SKU”——精簡車型種類，精簡配置型號。

為什麼要精簡？憑什麼要精簡？怎麼精簡？回答這一連串的問題，我們就要回到開頭有關於產品經理的話題上。

造車新勢力砍SKU只是因為迫不得已？

傳統車企裡有這樣一個觀點：我的品牌很多，我的產品線很長，我的使用者基盤很龐大，於是我必須要做足夠廣的覆蓋面，才能滿足我的使用者們。

聽起來好像沒什麼問題，甚至於說這才是“以使用者為中心”。

而且傳統車企對自己的生產體系無比自信，平臺化、模組化、柔性生產，這些創新都是為了能夠更快速高效地生產不同級別、不同配置的車型。而對於造車新勢力“孱弱”的量產能力，他們會覺得能把一款車、兩款車生產出來就不得了了。

但真的只是因為這樣嗎？

固然造車新勢力在量產初期，會重走很多傳統車企的彎路，但這並不影響他們在產品定義上做出的突破。

很多網際網路科技企業中，核心高層甚至是一把手直接抓產品、親自負責產品定義，是最大的超級產品經理。但在傳統車企中，這種現象極為少見。於是，當網際網路思維進入汽車行業後，跨界融合讓這樣的超級產品經理變得必須、必要、必備。

怎樣才算是一個超級產品經理？足夠的生活閱歷、洞察人性的本領、懂得取捨與剋制、瞭解商業的本質、出色的協調與管理能力、有決策權。

所以，特斯拉一開始就確立了“SEXY”的產品矩陣，蔚來一開始就把高效能豪華作為品牌標籤，理想則是把奶爸車做到了極致，只有一款車型、一個配置，甚至在改款時把七座版砍掉，讓買理想變成了選顏色。

結果是，無論是特斯拉Model3、蔚來ES6還是理想ONE，都跳出了新能源汽車的小圈子，足以和同級別、同價位的燃油車拼銷量，甚至開始影響使用者的消費習慣。他們不需要糾結車型，不需要糾結配置，甚至不需要糾結價格。買一臺傳統車需要的對比配置表、討價還價，在這些新勢力的車上完全不存在。因為只要我需要這臺車，我就會買；我曾經不需要這臺車，是不是有新的場景可以創造出來而需要這臺車。

因為，這些造車新勢力，將產品視為拉動體系的龍頭，從產品定義開始，就跳出傳統的規劃思路，把軟體迭代因素、使用者全生命週期體驗和價值創造因素，都融入考慮。而這就決定了，這輛車的外形設計需要在更長的週期裡足夠耐看，這輛車的硬體水平需要在更長的週期裡足夠領先，或者能讓使用者足夠便捷的升級。

這恰恰是好的產品經理能力的體現。汽車行業的迭代，與網際網路有本質區別。車的外形不好看，重新開一個模，可能要花好幾個億和好多個月，一旦方向錯了，損失的是時間、金錢和供應鏈。如果不是一把手懂產品、懂市場，親自抓產品定義、親自拍板，把很多大膽的想法付諸實踐，創新根本不可能發生。

所以，傳統車企眼中的“迫不得已”，在造車新勢力眼中也許反而是商業正向迴圈的起點。

到底該不該砍SKU？

產品策略的前置規劃一定比後置砍刀來得經濟實惠。

砍SKU的根本目的，是為了提升週轉率和動銷率，前者能帶來更充足的現金流，後者則是為了減少滯銷產品。而很多傳統車企，對自己現有體系的優勢仍然充滿自信，尤其是在銷售渠道的優勢。而龐大的銷售渠道投入，也需要有足夠多的產品數量來支撐。

舉個例子，吉利的銷售渠道分為G網和L網，哈弗曾經也有紅標網和藍標網，不同銷售渠道賣的車是不一樣的，看似自相殘殺的產品線，其實是為了滿足不同銷售網路的需要。砍了產品線，某些網路可能就無車可賣。

傳統車企中也不是沒有“一款車型只有一個配置”，典型的例子就是保時捷。但是我們都知道，保時捷這麼做的目的是為了讓你選裝。極低的基礎配置、極簡陋的基礎設計，即便銷售不強制你選，你也不好意思把一輛標配保時捷開出門。此時，這種看起來的砍SKU，事實上只是為了做足保時捷的品牌調性，甚至是在刻意放大階級差距。

而絕大多數的傳統車企，仍然保持著嚴格按照尺寸級別、價格階梯、車身型式去造車，然後每款車型再分為“舒適型”、“進取型”、“豪華型”、“尊享型”、“旗艦型”等若干個配置，拉出大概幾萬到十幾萬不等的價格段，然後讓消費者去進行配置與預算的權衡。

為什麼在網際網路思維已經如此滲透的今天，傳統車企還要這麼做？

你可以為此找出很多理由：傳統車企規模足夠大、汽車的安全屬性極強、產業鏈很長、資金壓力巨大、產品單價較高。

但其實核心是，他們並不瞭解他們的使用者。

傳統車企中產品經理們的工作習慣，依然停留在熱情地去定義一款效能卓越的硬體產品。既有的產品思維慣性，制約了突破性的創新，最終決策權的缺失，也會把一些大膽的想法逐步磨滅。

而未來的汽車產品，需要以軟體提供智慧體驗，需要提供開放的生態服務產品，需要聯通多方的實時線上，而這些都不是汽車產業傳統思維裡的東西。

同時，傳統車企在軟體能力、智慧網聯、資料業務等新興領域的投資，大多數無法用一個清晰、有事實依據、有對標參考的財務模型來證明其合理性。所以，當這些無法成為核心能力時，根據使用者需求去定義產品、合理縮減SKU數量、提升單品效率，最後靠的只能是運氣。

如果你不願意去碰運氣，那麼最好的方式，就是按照既定的模式，繼續去賣一堆“舒適型”、“進取型”、“豪華型”、“尊享型”、“旗艦型”。

傳統車企也許不會立刻被顛覆——畢竟諾基亞從35%市佔率到手機業務被微軟收購還用了6年，但這並不意味著他們不會喪失現有的市場地位，喪失對汽車產品的定義權，進而落入整個汽車產業的低價值鏈環節。

也許傳統車企的高層們，都是在行業中擁有超過20年經驗的老兵，但面對有風險且路徑並不清晰的創新，他們同樣需要有推動變革的擔當精神與戰略定力。與此同時，為什麼不給一些擁有大膽想法、跨界背景的年輕人機會呢？

所以，在敢不敢砍SKU、怎麼砍SKU的背後，本質上是傳統車企面對被邊緣化風險的危機意識、創新意識和敏捷的行動力。

寫在最後

網際網路思維強調極致與體驗，但是製造業追求的是平衡。所以網際網路思維下的製造，應該是如何在平衡裡把體驗和極致做好。

比起幾年前，今天我們對造車新勢力們的偏見已經少了很多。因為無論是燃油車還是電動車，汽車產業歸根到底是規模的競爭。造車新勢力也許能在某一個區域性進行模式創新，但是真正達到一定規模後，它仍然要回歸傳統。

這個傳統，恰恰就是汽車行業喊了幾十年的“以使用者為中心”。砍SKU這件事情，只是“以使用者為中心”的一個縮影，它代表的是車企清晰地知道使用者是誰、使用者需要什麼、使用者為什麼有這個需求，然後超越並直達使用者無法表達的深層次本質。

總而言之，今天的消費者，真的不需要那麼多種類、那麼多款型的汽車，他們只想要那個永遠說不出來、但內心無比渴望的產品。