在職場上，任何一個稍有規模的企業都會有績效考核，任何一個創業型公司發展到一定程度也都需要建立績效考核，可以說績效是員工和企業都繞不過去的一個問題，由此可見績效考核的重要性；儘管很重要，但是能把績效考核做好的企業卻不多，大多數企業的績效考核都是浮於表面，應付了事，起不到真正的作用。

一個優秀的績效考核，應該是要從結果上考核員工產出的結果，從品性上考核員工的人格品性，從行為上考核員工在工作過程中的表現，即考核過程、考核結果、考核職業素養三方面。這三個方面聽起來很簡單，做起來卻很難，因為每一個企業不同的工作環境、不同的管理機制、不同的企業文化，都會導致績效的設計和執行出現不同的因素干擾，最終結果難以把控，需要結合企業的情況做不同的調整，這就考驗企業管理層的水平了。

目標的定製

對結果的考核本質上是屬於目標管理的範疇，績效考核的目標，是從上而下的目標，從公司戰略層面的目標拆分到部門的目標、個人的目標，由上下級一起分解出來的目標。

企業如果要做績效考核，首先需要定的就是企業的年度經營計劃，這個計劃在管理層的商定裡可能會比較概念，但是需要具象化成指標，有了具體的指標，才可以向下去拆分到每一個業務部門，定出每一個業務部門的目標，然後再根據業務部門的人員，細化為每一個人的目標。

在企業的經營中，經常會定出類似這樣的目標：今年要進入某一個省份，開拓出這個省份新的市場；這樣的目標就屬於概念的目標，這樣還遠遠不夠，需要具象化出來，比如企業如果是做醫療器械的，那麼基於這麼一個概念的目標，就需要具象化出這個省份有多少個市，每個市有多少個醫院，今年需要搞定至少多少個醫院才算是開拓出了這個市場；需要在這個省達成多少的銷售額，這個銷售額分到每一個市應該是多少，才算是佔領了這個市場；要細化出這樣清晰可衡量的目標，才能向下去分解到業務部門，分解到人員。

以這個例子來講，雖然是以開拓市場、銷售額為導向定出來的，但是卻不意味著這個目標只和銷售部門有關，實際上這樣的目標和企業的每一個部門都有關，比如對人力資源部來講，開拓市場需要招聘新的銷售人員，那麼需要維持怎樣頻率的人員招聘、人員流失率控制在什麼範圍內，才能不影響市場的開拓，就是人力資源的目標；對於生產部門、採購部門等部門來說，需要維持怎樣的產品質量、採購質量才能保證公司產品的質量，保證客戶的滿意度，就是這些部門的目標。

一個企業如果沒有經營計劃，或者經營計劃沒有辦法細化成可衡量的指標，自然也不可能做出績效考核方案，這種情況下不管是什麼樣子的績效考核方案，不管是找什麼厲害的諮詢機構來幫助，最終出來的績效考核方案一定是浮於表面的。

過程的管理

當公司的目標拆分到部門和個人後，要完成部門和個人的目標，那麼就一定需要有對應的工作計劃，這些計劃如果落實的好且有效，自然就會產出相應的結果完成目標，反之如果工作計劃沒有落實或無效，自然也不可能有結果，所以考核過程實際上就是對工作計劃的管理和考核。

以銷售部門來講，基於企業的經營計劃是要開拓一個新的省份，所以銷售部門有了開拓醫院數量上的目標要求，有了銷售額上的目標要求；要達成這些目標，是需要銷售人員去開展工作的，他們的工作可能是拜訪醫院、拜訪科室主任、拜訪區域代理商等，這些拜訪數最終都會形成工作計劃，如一月要出差幾次，每次出差要拜訪多少人，多少次拜訪要達成什麼樣的轉化等，將這個過程管理起來，實質上就是對最終目標進行了管理，這就是過程的管理。

以人力資源部門來講，要滿足業務部門對人員的需求，需要有具體的落實動作，比如每月要約到多少面試的人員、每月要開展幾次招聘會議等，這些行為產生的最終效果是招到了多少人，也就是人力資源部門的目標；如果要降低人員的流失率，對人力資源來說可能是透過開展團建活動的方法建立員工的凝聚力，透過培訓的方法建立對企業文化的認可，從而來降低人員流失率，那麼團建次數和團建效果的評價，培訓的次數和培訓的效果評價，也就是過程的管理。

目標很重要，但是怎麼一步一步的達成目標也很重要；如果只有目標沒有過程，就像是指了一個方向卻不告訴大家怎麼前往這個方向，以至於是讓每個人自由發揮，最終結果難以把控；如果只有過程沒有目標，一群人也很難凝聚在一起朝一個方向努力，最終事倍功半都是奢望。

職業素養的定義

企業都是在用人做事，既然是用人做事，那麼要用什麼樣的人就很重要了，一個能力非常優秀但是三觀不正的人，和一個能力優秀三觀也正的人，所能帶來的結果顯然是不一樣的，企業應該選哪種人也是毋庸置疑的，那麼怎麼選出能力優秀三觀也正的人，就是績效考核裡面的職業素養的考核。

一個人的職業素養不外乎是體現在行為上、價值觀和態度上、個性和個人品質上、內心驅動上、自我形象上這幾個方面：

行為是指一個人的外在行動和表現，人可以偽裝一時但很難偽裝一世，行為會暴露他的真實狀態；

價值觀體現在人們對事物的判斷和偏好上，三觀正不正就是價值觀的體現；

個性和個人品質是一個人的心理特徵和他持續穩定的行為；

內心驅動是一個人的動力所在，它產生持續而強烈的想法引導和決定著一個人的外在行為；

自我形象是一個人對自己的看法的體現。

人無完人，很難有人每一個方面都非常優秀，也很少有企業要求一個人在每一個方面都優秀，所以企業要什麼樣的人，需要結合企業文化去做選擇。假設企業如果非常看重團隊合作，那麼就應該基於這五個方面的考量，去設計偏重於團隊合作上的考核；企業如果非常看重客戶，那麼就應該去設計偏重於客戶為先的考核。

績效的落實

績效考核方案雖然是由上而下的，但是卻不單純是上層定製、下層執行這樣的由上而下，而是企業高層定製出經營計劃後分解到各個部門，再由各個部門列出各自部門的目標清單後和部門內部的員工去談論，確定出共同認可的目標，在這個過程中可以有新增也可以有修改，一切以雙方共同認可為最終原則。

之所以要這樣，是因為目標的達成最終是由各個部門的員工去執行的，而不僅是靠部門的領導去達成的，如果員工對目標不認可、認為做不到，不管什麼樣的目標最終也都是不可能實現的，績效考核方案也就自然是沒有了意義。

績效考核之所以有考核兩字，就是因為完成了有獎勵，完不成有懲罰，罰什麼獎什麼自然也就是績效績效考核裡很重要的一部分，一個只有罰沒有獎的績效考核是不可能得到員工認可的，一個只有獎沒有罰的績效考核也不可能得到企業的支援，所以這兩個方面就需要綜合運用。

一個好的績效考核方案，會讓優秀的人得到獎勵，讓差的人被淘汰，從而達成正向迴圈，讓團隊越來越優秀，讓企業良性的發展；這樣的一個績效考核方案，是由企業和員工一起參與定製出來的，而不是由某一方單方面定下來的，也是靠雙方共同去遵守執行起來的，而不是某一方的單方面意願執行起來的。

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