（本文由上海復斯管理諮詢公司研究併發布。）

課題承包制之類的科研管理模式，是我國很多轉制科研院所採用已久的做法，他們對其有很深入的實踐和極深刻的體會。該模式是把雙刃劍，優點和缺陷都很突出。

走到今天，一方面

轉制較早科研院所仍在繼續謀求對課題制改革和實質突破

；另一方面，在舉國創新氣氛下，一些大型集團、新型研發機構和那些新近轉制的科研事業單位又在提倡和推進著類似做法。

下面對過去課題制模式的實踐情況和改革問題做簡要總結，以利於不同主體在新發展背景下建立起更高的改革思考起點。

課題制缺陷與當前科研工作面臨的矛盾

傳統上形成的科研業務模式在不同科研院所有不同叫法，如課題制、課題組長負責制、課題承包制等。其在管理本質上，是科研業務的“業務管理模式”，包括科研業務經營模式、

科研業務

生產模式和對科研主體的管理模式。管理特徵是，把課題組作為一個基本的經營單位、生產單位和盈利主體。

科研業務一直用課題制模式很難做大

技術上互相設防。很難在全院/所範圍或相應專業範圍內，形成互相貢獻的科技創新增長的發展模式；互相間在技術上都有所保留，在內部不願意分享和交流。在機制沒理順情況下，出於自身利益保護所採取的這類行為是博弈的結果，是規律，很難消除。

經營和生產上“作坊化”。不會建設

性的建立營銷網路，生產上也是小作坊，盈利上沒有太大壓力時就小富即安。很多時候也不願做大，做大就拿走了——無論是院/所對課題組，還是集團對下屬科研院所，都存在這樣的問題與矛盾。

課題制已成為科研工作開展的阻礙

課題制的這種現狀在以往也許問題不大，但

繼續下去不行，因為大產業化的專案逐漸開始需要科技投入，如再不投入，原來的產業走到一定階段後，由於缺乏二次技術創新能力，後勁

越來越不足、甚至萎縮。

在技術上，由於研發有周期、創新有反覆，不盡早在相對好的時候就進行投入，沒有技術儲備、甚至在研專案都還沒有實質性啟動，那麼這樣的產業專案無論一開始多麼風光、現在多麼鼎盛，都不會走長。與上世紀70年代前不一樣，市場空白多，技術十年、八年不變，抓住一個產品就可以做十年、二十年；現在要發展、甚至要生存，技術創新、乃至自我否定性的技術創新，都是必須的。

一旦想做這項工作時，就發現課題制模式根本滿足不了產業化創新專案需要，二者完全不同。若是基於產業化專案的創新，創新專案工作模式比較複雜，是五個成熟度共同的交織性工作、探索性推進、系統性提高的過程；而傳統技術服務專案完全不同，它是滿足特定物件需要的，技術不需要很成熟（詳細探討見《產研結合的血脈：五個成熟度》一文）。

課題制改革思路與行動障礙

由於科研工作做得不好，滿足不了產業化需要，很多科研院所認為是課題制模式影響的，於是想改變現有課題制模式。

要全部轉到大科研模式，即將科研管理模式改掉，變為：經營上，是院/所級層面的大經營；生產上，不能說達到大生產，但至少也不能是小作坊，而是要建立在一定生產平臺上的生產組織和管理。因此這種課題制改革，本質上就是改變傳統科研業務的經營模式、生產模式，並把作為科研主體的課題組從利潤中心（主體）變為費用中心（主體）。

實踐教訓與行動顧慮

某研究院很早前就想把課體制改掉。該院以往主要做仿藥（過專利期藥品），後來利用國家政策和集團投入建立了新藥中心。該中心有50～60人，重點做創新藥，按大科研模式做，費用由院裡出（其中絕大部分實際來自國家縱向課題經費），課題組僅是工作的組織單元，課題組長不用考慮如何跑專案、如何養下面人員等。幾年後發現這種做法也有問題：新藥中心投入很大，但創新不出成果，結果慢慢的創新中心也走到仿藥上去，又回到傳統課題制模式。——那些建立中央研究院較早的集團，很多當前正在經歷這樣的過程。

再如，某研究所在2013年就在思考這個問題。當時，該所每年有6000多萬的國家課題，基本能把科研人員養活的很好。但該所很想做大真空泵產品，該產業雖競爭激烈但空間很大，於是所內自立課題，但申請不活躍，且受傳統科研業務擠佔，真正在所想要的科研工作上進行技術創新投入的人很少。於是該所領導一直在想：能不能“斷奶”？縱向課題不要了，把大家都趕到這方面來……

對於課題制模式要不要取消，存在爭論

取消了，擔心院/所養活不了那麼多人，這是經營能力問題、積極性問題。原來就是因為經營問題、養活人的問題才採用了這種較低階的模式，現在取消自然擔心經營下滑和生存風險；可不取消，感覺走不到大科研上去。——其實即便課題制模式改了，基於大創新的科研專案是不是一定能夠幹好呢？只能說改了有利於幹好，但需要條件，需要結合而不是取捨（詳細探討見《科研模式改革：困境與出路

》一文）。

站在兩類科研的認識高度上，思考課題制改革

要解決課題制改革的行動困境，需要首先甄別一組概念：科研業務與科研工作。

科研業務與科研工作

科研業務的目的是為了當前的經濟效益；無論是縱向課題還是橫向專案，承接的時候如果不加選擇——不管是否符合院/所技術發展戰略定位，能拿來的都拿就是科研業務；這類業務的服務物件是別人，不是院/所自己的產業化；投入方式要麼是國家，要麼是所服務的其他單位（包括集團內部或外部企業）。

科研工作是服務

於院/所自己產業化發展、自身發展戰略、自己的業務，不僅包括現有的已規模化產業，還包括處於各種成熟度階段的孵化中產業；投入方式，主要是自有資金投入（國家等外部主體的投入是輔助和補充）。

科研業務與科研工作可以融合發展

科研業務與科研工作雖有區分但也並非不

能相融，如果管理好了，科研業務也可以成為對科研工作的促進。如在某個範圍裡儘量承接與院/所技術發展戰略或技術創新方向能靠上的、有關聯的、有所拓展的專案，這樣的專案承接過來既可以作為科研業務，又可以作為院/所科研技術儲備和研發工作來單獨立項。

科研業務完全在課題制模式下不行，若在院/所頂層管理上沒有加以管理，他們就是自由經濟、底層經濟、沒有重點。課題制需要改造，且存在豐富的漸變模式：從最低階的課題制到專案管理模

式，專案管理模式中也有很多程度，從專案承包制、到利潤提成方式、再到公司式執行模式，中間有很多臺階。這些都是改革課題制模式的設計空間、也是升級空間（詳細探討見《科研專案組織管理：現實缺陷與目標模式》一文）。

作為管理模式，課題制改革需要業務模式與經營模式升級

如果經營上靠“他”經營，那麼“他”的權力自然就最大——誰能帶來業務，誰能養活誰，誰就能夠管理誰。管理模式是業務模式、經營模式的後向環節，業務模式和經營模式很高階了——經營模式上是院/所在貢獻，那麼管理模式不改都能改掉，不改他們也聽你的、課題制名存實亡；如果前面沒變，管理模式也不用變，因為變了執行力也很差，實際上也行不通。

儘管如此，在課題制模式下仍然有很多組織管理上的機會和空間供選擇，從而在各層面主體之間搭建成利益一致的行為主體。用什麼樣的體系、機制和經濟管理模式，讓

個人到課題組、到研究室、再到院/所，在各類主體間多個方向上形成包容性機制？在管理上是可以努力的。

要回答課題制要不要改的問題，需從三方面思考

第一，將科研業務和科研工作區分為兩類不同的工作。

第二，對科研業務而言，課題制存在有特定階段的合理性。“特定階段”不是指特定的時代階段，而是指特定業務階段和特定經營階段。如果業務階段和經營階段沒變化，課題制的改變就是有風險的，或者說不必改變、不應改變。如某研究院現在有系統業務、重點單體業務和一般單體業務，那麼做一般單體業務用課題制就可以了，系統業務和重點單體業務用課題制就不行、一定得改；這樣改實際是構造了兩個模式的質量競爭：因為最終都是由各課題組來做的，如果院/所拿來的業務經濟價值含量更高，那麼課題組自然願意從院/所手中拿而不是自己到市場上跑業務。

第三，科研工作要會做。業務等客觀條件具備了，還有一個條件就是大科研的科研工作也必須會做，否則課題制也不能改，管理能力上硬拔高行不通（相關探討見《科技創新專案實施模式轉型：從“技術目標模式”到“業務目標模式”

》一文）。

****【上海復斯管理諮詢公司/品科創說管理專欄】****