九合顧問發現，近些年，一些企業盲目地開展“福利競賽”，尤其是一些大型公司，力求提供與競爭對手相當或更高的福利水平，併為此花費不菲的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映員工的選擇，也不符合企業的發展目標。

我們建議採用一種更主動的方式：企業應根據員工的選擇來定製福利投資方案。

在網際網路時代，企業在推出新產品或者新服務之前，往往會使用網路工具進行市場調研。與此類似，企業也應該運用這些工具來定義員工這一內部客戶群體，再按照員工的需求定製福利待遇，這樣才能更符合員工實際需要。

而要做到這些，應該注意以下幾點：

第一、把員工當作客戶，要耐心說明。

如果企業要調整福利政策，應該採取謹慎的態度，因為這種訊息一洩露，員工往往會很擔憂或者惶恐不安甚至議論紛紛。所以，企業應該採用類似市場調研的方法來了解員工的想法，並加以細分，再評估細分群體對可能的福利變化反應情況。

企業可以採取推廣宣傳的形式，著重強調政策調整中為員工所看重的方面。透過W信群、電子郵件以及公司新聞稿，以簡潔明瞭的語言，說明福利政策調整的性質、調整的理由和依據，以及調整帶來的改進。溝通內容應該列舉大多數員工所支援的積極方面，從而對政策調整加以綜合說明。

一家大物流公司推出了一項計劃，每年使成本降低1億元以上，為此每年需要將福利開支減少10%到15%，這令員工群情激憤。

對員工態度的調查表明，儘管這一舉措非常不受歡迎，但員工對整體福利政策瞭解得越多，就會越滿意。此外，調查還表明，大多數員工並沒有意識到，這個福利政策覆蓋面非常廣，並具有豐富的內容。該公司利用這些深入調查，計劃舉行一次大型宣講活動，使員工隊伍認清該福利政策的各種優點。此外，該公司還增加了幾項成本較低的福利，以此平衡取消其他福利專案所帶來的影響，從而在整體上節省了資金，並最大限度地緩解了員工的不滿情緒。

福利待遇不僅應對內推廣，也應當對外宣傳。如果公司福利政策調整處理得當，對增加僱主品牌的美譽度很有幫助。

第二、把福利當作對員工的投資，認真做規劃。

企業不應當把福利當作運營成本，而應當作為對員工的一種投資，目的就是激發員工隊伍的工作熱情，進而實現甚至超過企業的發展目標。

按照這種思維模式來定義福利，在吸引、激勵和留住最優秀的人才方面獲得了顯著的競爭優勢。

為制定有效的福利政策，需要總經理、企業高管甚至董事會共同確定福利投資回報專案。不過需要注意的是，福利投資與回報之間的因果關係並不是線性的，二者之間牽扯到許多可變因素，而且回報遠遠滯後於支出。

一家消費品生產企業在審視自身的福利政策時，發現了生產效率問題。管理人員發現，企業為生病員工支付工資的做法，降低了個別受益人復工的積極性，因而降低了生產效率。於是，這家企業透過取消帶薪病假等不太受員工重視的福利，同時提升員工所看重的福利專案，該公司不但提高了員工的滿意度，而且降低了自身的成本。

透過以上這些政策和規劃，既能夠讓員工感受到企業對自己的尊重，又能夠降低一些不必要的開支，可謂一舉兩得。