績效考核最早起源於英國，旨在解決政府文官體系所出現的人員冗雜、工作效率低下等問題。在文官制度體系取得了顯著的改善後，績效考核理論被越來越多的企業所借鑑，逐步演化為現代企業管理制度中不可或缺的一個重要領域。

隨著市場經濟的發展，“多勞多得”的分配理念徹底取代了“大鍋飯”式的平均主義，效率優先理念貫徹於整個企業管理體系中。績效考核在商業領域取得了長足的發展，結果考核、過程考核、KPI考核、360考核等等，績效考核理論、分類及方法趨於全面。

績效考核給企業帶來的益處顯而易見——工作效率提高、人員技能提升、人才篩選科學、人才使用合理等等，這都是企業提升經營業績、實現快速發展的助推力量。然而，在我看來績效考核是一把雙刃劍，在給企業帶來助力的同時也帶來了諸多傷害，一定程度上成為了企業發展的阻力。

首先，績效考核可能導致“山頭主義”或“個人主義”。

通行的績效考核通常以結果為導向，完善、細緻、量化的績效考核通常建立在嚴格的崗位分工之上。一般來說，績效考核的結果與員工個人的晉職晉薪、培訓教育、福利獎金等關係密切，這將一定程度上導致員工將工作的重點聚焦在被考核的專案上，而對於非考核專案內容置若罔聞，就會一定程度上導致從企業全域性來講工作流程被割裂，從而導致整體營運效益下滑。例如，如果僅僅將銷售額、毛利、客戶數量等作為銷售人員的考核指標，可能導致銷售人員形成“唯銷售論”觀念，而對於企業文化的宣傳、品牌建設，客戶服務及職能部門橫向協調等等工作毫不關心，反而可能導致企業內耗過大、品牌形象受損、工作效率低下等弊端。

其次，績效考核可能造成“形式主義”。

績效考核在多數情況下不僅涉及結果，也涉及到行為過程。在行為考核過程中有些內容無法即時考核。此時，績效結果即便不會淪為主觀的“印象分”，也會造成考核的重點聚焦於工作過程的“記錄本”上。例如，如果對一個電話銷售崗位進行行為考核，那麼與客戶的電話溝通可能就是主要的考核指標之一，然而我們不可能監督到每一次通話，那麼“通話記錄登記”就可能是這項行為考核的主要依據。因而，這個過程中就可能存在“記錄造假”或者“馬太效應”等使考核的結果出現偏差，最終導致績效考核完全的流於形式而失去了其本質的意義。

最後，用不好績效考核不如沒有考核。

在我個人觀念裡，績效考核的本質目的是在組織內部形成統一的目標、方向、規則與行為模式。透過績效考核對職員的工作過程與結果進行考評，發現職員間的差距與優劣這只是第一步；真正的核心在於透過結果的反饋、職員的訪談明確的給職員指出他的優點與不足、企業的目標與方向，明確的告知職員企業希望他做什麼、怎麼做，哪些做法是被禁止的，從而促進個人目標與企業整體目標的統一。然而遺憾的是很多企業只借鑑了績效考核的形式，而沒有開展最核心的工作，從而讓職員形成績效考核就是“剋扣薪資的手段”這樣的負面印象，這樣的績效考核極有可能會導致員工對企業缺乏安全感與認同度。所以，企業如果不能形成積極的績效考核體系，那麼倒不如不推行績效考核。