彼得原理

彼得原理簡述：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。推論：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據；層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。

簡單的理解，如果按照提拔優秀人員邏輯發展組織，最終組織中大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。從機率學上講是成立，一個組織是不可能永遠保證每一層級的人員都是合格的；合適與不合適，機率各佔50%。極端的情況：每一層都被不合適的人員佔據，組織發展也就基本到頭了。

彼得原理與雙通道

在業績導向的企業中，組織層級的晉升選拔常見的情況是：一大批資深的業務人員佔據了管理崗位，卻繼續扮演的是業務人員角色，而非管理角色。這是非常典型的彼得原理在企業中的現實存在；這樣的組織從長遠看，一定會遵循彼得原理的發展軌跡。

雙重職業通道設計，是組織管理中目前避免彼得原理的一種方式。對管理人才和專業人才給出了兩條不同的發展路徑；管理人才按照管理階梯晉升；專業人才按照專業路徑發展。組織既可以保留和吸納高技能的專業人才，又避免了從專業人才中培養出不稱職的管理者這種現象；有助於提高組織每一層級人員合格的機率。

企業在進行雙通道設計時需要避免兩個誤區。第一個誤區：僅設計了通道職級，缺少相應的組織管理工作支援；雙通道本質上還是晉級加薪的途徑。第二個誤區：管理通道和專業通道中，專業通道被定義為技術通道，僅針對技術崗位；專業通道涉及所有的業務崗位（比如銷售、財務），解決的是資深業務人員的發展路徑問題。

彼得原理與組織模式

彼得原理，“無意間”創設了層級組織學；與組織模式有著必然的關係。

金字塔型組織模式。傳統的科層組織模式，是企業常見的組織模式；也是與彼得原理完全匹配的組織模式。

倒金字塔型組織模式。創新的科層組織模式，是去“中心化”的組織模式；在某種程度上可以消減彼得原理的作用。如華為的“讓一線指揮炮火”，一定程度上削弱了組織按彼得原理髮展的趨勢慣性；但是，後方是否真的按照一線的要求進行無折扣的炮火支援，也許只有華為的一線人員最有發言權；因為，倒金字塔型組織模式，本質還是科層組織，只要是科層式組織，彼得原理就存在。

網路化組織模式。這是當下認為最符合趨勢的一種組織模式，應該是起源於美軍；華為學的就是美軍的作戰方式，但並沒有形成網路化組織模式。這種組織方式的特點是扁平化、生態化、自組織，目前尚未看到成熟的案例。海爾“人單合一”背後的“小微主”模式，阿里中臺背後的“內部創客”模式；應是這種組織模式的雛形。網路化組織，是對科層組織的顛覆，極致的情況下沒有層級；如果組織的層級被取消，彼得原理的作用將不復存在。

結論：彼得原理還將長期存在，繼續發揮其在組織中的作用；但是，隨著時代的發展，它將成為歷史的記憶。