跟一位朋友工作，遠比在嚴格的父親手下工作有趣得多，你給員工提供快樂的工作環境，員工將給你帶來高效率的工作回報，因此，必須努力讓你的員工快樂起來！

惠普公司的創始人比爾·休利特說過：“所有員工都想把工作做好，如果提供給他們合適的工作環境，他們都會做好。”一棵小樹要成長為一棵參天大樹，良好的環境是起決定性作用的。

對企業的員工來說，也是如此，一個管理者把一個人才招募到公司時，只要為他提供良好的工作環境，他就會發揮才能，為公司創造利潤；如果企業沒有好的環境，能力再強的人，也不能發揮出他的才能。

但不幸的是，許多管理者意識不到環境的重要性，一味地向員工要效率，卻不給員工提供良好的工作環境，結果徒勞無功。

我們可以發現：企業生產效率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情愉快的員工。每個人都希望被尊重，希望得到公司的重視與認可，希望公司給自己創造一個快樂的環境，並在這個快樂的環境中施展自己的才華，實現自己的人生價值。

愉快的工作環境讓人得心應手，對工作特別積極；不愉快的工作環境會使人產生牴觸情緒，嚴重影響工作效率。

很多公司的管理者，喜歡在公司裡板起面孔，表現出一副嚴父的模樣，覺得只有這樣才會贏得下屬的尊重，方便員工的管理，這是一個管理的誤區。

現在員工的平等意識增強了，板起面孔並不能達到真正的權威，反而疏遠了員工，使員工產生越來越多的不良情緒，因此，放下尊長意識，努力做你下級的朋友，員工將會快樂地工作，工作也會更具效率、更富創意。

1995—1999年，美國生產總量的1／8來自沃爾瑪。沃爾瑪能取得這麼大的成功，與它給員工提供發揮才能的環境是分不開的。 沃爾瑪創業之初的用人原則是“吸納、留住、發展”，隨後演變成了“留住、發展、吸納”，這意味著沃爾瑪更加重視給員工提供良好的發展空間，從內部培養、選拔優秀的人才。為了將這一原則落到實處，沃爾瑪採取了以下做法：

首先，他們把員工當成合夥人，管理者與員工的關係成為真正意義上的夥伴關係。

沃爾瑪在公司內部，實行利潤共享政策，這使沃爾瑪的員工和公司成了一體，員工將公司的利益當成自己的利益，因此更加努力地工作，充分發揮自己的才能，為自己、為公司創造效益。

其次，沃爾瑪透過分享資訊和分擔責任，使員工產生參與感，並增強了員工的責任感。在沃爾瑪的各個商店裡，員工很清楚地知道該店的利潤、進貨、銷售和減價的資訊，這樣員工就能知道怎麼做才能給公司帶來更大的效益，並積極朝著這個方向不斷努力，為公司增加效益，也為個人積累財富。

再次，沃爾瑪善於運用培訓機制來發展人才，在沃爾瑪，每個員工都有一個共同的信念，每個人都可以實現自己的價值，每個人都可以充分運用自己的智慧源泉，為自己、為公司創造價值。

為此，沃爾瑪為員工安排入職培訓、技術培訓、崗位培訓、海外培訓等；為管理人員安排領導藝術培訓。

公司總部不定期地從世界各地分公司選拔優秀人才進行培訓，培訓內容包括零售學、商業運作、管理、高階領導技術等，培訓時間短的有數週，長的甚至達數月。

此外，沃爾瑪透過輪崗，讓各層員工體驗不同的工作，接觸企業內部的不同層面，尋找適合自己的發揮途徑，掌握各種技能。在沃爾瑪，施行公僕式領導原則，

所有的管理者被稱為教練。他們為員工創造必要的工作條件，進行各種培訓，讓員工不斷接受挑戰，獲得全方位發展。

對一些表現良好，具有管理、銷售潛力的員工，沃爾瑪的管理層就會給他們提供機會，安排他們做助理經理，或開設新店讓他們管理。

如此廣闊的舞臺，極大地激發了沃爾瑪員工的潛能，人們總是驚奇地看著一個平凡的人，進入沃爾瑪後變成了一個非凡的人才。

正如沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓所說：“對待員工，要像對待花園的花草樹木一樣，需要用精神上的鼓勵、晉升和優厚的待遇來澆灌他們，必要時細心除去園內的雜草，給他們一個適合發展的環境。”