企業的組織能力本質上是組織實現績效目標的潛能，它是不依賴於個人，能夠讓企業明顯超越競爭對手，為客戶創造價值的能力。

通常企業的組織能力建設一般分為三個模組：組織能力識別、組織能力打造、組織能力提升。其中組織能力識別是企業首先要完成的。

談一個的企業組織能力不是說你想要什麼能力，而是需要何種能力。就如同一個人希望自己能寫一手漂亮的鋼筆字，但他本人作為作家更需要的是能夠寫出漂亮的文章。因此判斷企業的組織能力首先要了解企業的戰略選擇，不同的戰略選擇決定著組織能力的區別。

我們用海底撈為例做個分析：

海底撈一直是秉持著服務領先的策略。我也是他們多年的顧客。說實話對於他們火鍋的味道我並沒有感覺到驚豔之處，最開始選擇海底撈是因為他們有專門的兒童遊樂區，並且配備了專人照看孩子。這對於我們的這些初為父母的人來講簡直是莫大的福音。到後來他們逐漸火起來，去吃飯需要排隊了。沒人的喜歡在排隊上耽誤時間，而他們卻將排隊變為有趣的事情。男士可以在排隊的時候免費擦皮鞋，女士可以免費美甲。是在沒事還可以下棋，當然一堆不限量的小零食。枯燥的排隊變成了有趣的休閒時光。這類的細節還有很多，以至於海底撈成為了為數不多靠服務出名的餐飲企業。

海底撈讓排隊變成一件有趣的事

我們從戰略實現的角度對海底撈的組織能力要求進行提煉，可以看出最起碼應當有如下幾項：

客戶連線

： 客戶連線能力要求客戶能對企業產生高度的信任。海底撈的運營模式設計中，客戶導向的味道特別明顯。老客戶們對海底撈的服務品質非常信任，很多人甚至成為海底撈的義務宣傳員（有一段時間我就扮演著這個角色，直到身邊的朋友說海底撈服務好大家早就知道啦）。為了維持這種信任關係，企業通常會增加與客戶之間的“連線點”，增強雙方的相互瞭解。

大家下次去海底撈可以仔細觀察一下，你會發現海底撈的服務員與同行比更“健談”。他們會主動跟你聊對菜餚評價，瞭解你對門店的意見乃至你的個人基本背景。這一點有點像理髮店的理髮師，所不同的是理髮師跟你聊這些是一門心思想讓你辦會員卡，因此屬於營銷行為。而海底撈只是希望能夠透過對客戶需要的瞭解，提供更好的服務，因此屬於服務行為。

共同的思維模式:

共同的思維模式指的是企業在客戶心中的外部形象與員工心中的內部形象保持一致，也就是“企業身份的一致性”。外部的客戶都覺得海底撈的服務特別好，那麼更瞭解內情的員工是否也這樣想哪？

評價企業共同思維模式模組的水平，可以在內部讓所有員工回答“在未來，對於我們的核心客戶，我們希望他們因哪三點記住我們？” 透過整理回答可以判斷出團隊內部對企業價值點的認知是否保持一致。

這個模組對於所有快速成長企業，特別是採用連鎖加盟模式的企業，都要面臨有效思維傳承的挑戰。

創新

：在烏卡時代，一切都是處於變化中的，當然也包括客戶的需求。因此保持持續創新能力，將成為這個時代成功企業的必備能力。

事實上從建立兒童遊樂區，到排隊時提供免費擦鞋、美甲服務，再到代客趴車，海底撈在服務創新上一直引領著大眾的餐飲企業。創新關鍵在於持續不斷從客戶角度去想如何服務好每一個細節，只有做不到，沒有想不到。

網傳海底撈甚至提供“姨媽巾”

最後說一下：

我在文章開頭就說了組織能力要夠讓企業持續保持競爭優勢。海底撈未來要想繼續貫徹服務第一的戰略目標，還需讓這個思想根植在每個員工的頭腦中，無論是自營店還是加盟店。只要能做到這一點，其他企業就永遠無法趕超。同行友商可以模仿兒童遊樂區、免費美甲擦鞋，但他們無法模仿：

當一個“實惠”的顧客，想要把送的那幾片西瓜打包，海底撈的服務員笑著說切片的西瓜不能打包，轉身抱來一整個西瓜送給顧客。

當一個拉著行李的顧客吃完飯想去趕火車卻達不到車時，門口的小弟瞭解情況後跑進去彙報了情況，結果店長開著自己的SUV親自把顧客送到的火車站。

當一個顧客隨手發了一篇微博，說肚子有點痛，不知道是不是因為吃的海底撈。沒過幾分鐘就收到了海底撈的問候資訊，接著當地的店員聯絡到他，說需要看病他們可以出醫藥費，並且問清了地址上門拜訪。

網友發的評價海底撈服務的微博

海底撈

形式可以模仿，而真誠永遠無法模仿。