飛豬、高德、餓了麼組成“飛高了”生活服務板塊，阿里巴巴變陣，重兵集結生活服務板塊。硝煙再起。
7月2日，阿里巴巴升級組織架構，其中最受外界關注的訊息則是，整合包括本地生活、高德和飛豬在內的基於地理位置的服務，形成新的生活服務板塊。
生活服務這場仗，以團購開局，可稱為1。0時代；外賣、社群團購鏖戰，可稱為2。0時代，目前正進入新的階段，即3。0時代，從兌子模式的資源消耗階段進入到創新競速階段。
這不是一場閃電戰，也不是一場持久戰，而是一場比拼應變能力的戰爭：行業瞬息萬變，物競天擇，適者生存，適應環境變化，快速完成迭代進化的企業才有機會活下來。應變能力從何而來？與兩個因素有關，一是技術創新能力，二是資源整合能力。
生活服務平臺創新，是典型的“網際網路+”模式，網際網路技術重新劃分了消費市場的顆粒度：傳統模式按地域、年齡、行業劃分，基於靜態資料分析；網際網路平臺生成了位置、歷史購買、需求預測、興趣、行為等隨時“生長”的資料，基於動態資料分析，成功劃分了到店、到家、到個人、到社群等不同直徑的顆粒度。
生活服務1。0、生活服務2。0是對不同顆粒度定向突破，生活服務3。0是對所有顆粒度的集體合圍，最終完成供給側、消費側的靈活匹配，考驗的是平臺的綜合服務能力。
巨頭們早就在為戰爭升級做著各種各樣的準備，坐穩外賣頭把交椅的美團開始了“無邊界遊戲”，重投社群買菜領域，餓了麼從送外賣到送萬物，提升產品和服務的豐富度。
既要豐富市場的顆粒度，又要豐富產品與服務的品類，兩手都要抓，兩手都要硬，短期看品類，長期看顆粒度。拼資源，拼創新，生活服務行業變局叢生，戰爭註定複雜。
生活服務板塊由俞永福代表阿里巴巴集團分管，向阿里巴巴董事長兼CEO張勇彙報。生活服務板塊的推出是“板塊治理”實驗的繼續，“板塊治理”是張勇在阿里巴巴內部推行的管理變革，打造敏捷組織，避免組織僵化，患上“大公司病”。
重兵集結生活服務：新的阿里“第二創新曲線”
高德、飛豬和餓了麼組成“飛高了”生活服務板塊，是傳統電商消費場景的重要補充，這塊完整的拼圖對阿里而言，意義不亞於一條新的“第二增長曲線”。
核心電商是阿里的傳統優勢領域。在核心商業之外，阿里一直佈局“多引擎”“多賽道”，例如雲計算、數字媒體及娛樂、包括高德在內的創新業務等。
阿里巴巴的業務版圖中，餓了麼是本地生活服務的入口，阿里必須面對的現實是，餓了麼在外賣市場份額始終難敵美團。如何破局？阿里的選擇是堅持，不放棄。
今年5月阿里釋出財報期間，強調繼續建設餓了麼作為本地生活服務的入口心智：一方面繼續將阿里在消費領域的使用者更多地轉化為餓了麼的使用者，另一方面不斷增加餐飲服務和非餐飲服務的交叉滲透，從送外賣到送萬物，為使用者提供多種生活服務。2019年，高德與餓了麼口碑合作，使用者可在高德一鍵直達餓了麼門店頁面，享受排號、外賣、預定自提等服務；2021年3月，餓了麼買藥服務聯合高德推出“地圖找藥”，提升了餓了麼平臺產品和服務的豐富度。
本地生活平臺和人、地關係平臺可能在生活服務板塊內形成絕佳的資源互補。有了飛豬和高德在生活服務板塊的支援，餓了麼的到店酒旅打開了新的想象空間。
在阿里的堅定支援下，餓了麼實現了入駐商家數量、活躍使用者、超級會員數量的三大增長。整個2021財年，餓了麼商家數量同比增長超過30%，非餐飲註冊商家數量同比增長超過80%，年度活躍消費者同比增長了20%。同時餓了麼超級會員數量也呈現強勁增長，在過去一季度同比增長約40%。
高德目前擁有超1億日活，基於LBS能力，以地圖為入口，成為涵蓋打車、景區門票、加油、訂酒店等本地生活業務的綜合服務平臺。
飛豬憑藉豐富的旅遊消費內容和服務供給，透過增加與阿里平臺近9億年度活躍消費者的有效觸點，進一步增強對年輕群體的吸引力。
來自OTA的資料顯示，今年五一出遊人群中90後佔比達37%，而目前飛豬上的90後、95後消費者佔比已經超過60%。
在生活服務領域，阿里巴巴與競爭對手美團相比，劣勢是餓了麼在與美團的競爭中處於下風，優勢是包括雲計算、電商在內的生態優勢，“飛高了”組合成為新的生活服務板塊，便於發揮生態效應，將餐飲外賣、到店酒旅、地圖導航等日常生活服務場景融會貫通。
7月2日，張勇在致全員信中強調，阿里“明確提出要成為一家消費網際網路和產業網際網路雙輪驅動的公司。”在阿里的業務版圖中，商業、數字媒體及娛樂、生活服務屬於消費網際網路，雲計算屬於產業網際網路，除了電商為核心的商業業務外，其他業務都屬於“第二增長曲線”業務。
克里斯坦在《創新者的窘境》中曾分析：在位企業（當時市場領先企業）常常錯過市場創新機會，因為現有業務有資源虹吸效應，新業務沒有成長空間。
最近“第二創新曲線”很火，很多企業都在尋找“第二創新曲線”。事實上，很少有企業能從當下的創新週期跨越到下一個創新週期，到達“第二創新曲線”。
張勇為阿里巴巴的設計了多條“第二創新曲線”，有些業務已經階段性成功，比如雲計算，有些業務還在路上，比如生活服務、數字媒體及娛樂等。
如何跨越鴻溝，張勇在公開信中說“我們必須用長期主義的心態，堅持更全方位的能力建設，為阿里巴巴集團走向未來奠定重要的基礎。”
這正是阿里巴巴不斷跨越創新鴻溝的經驗，比如從2009年開始堅持投入雲計算。生活服務板塊對阿里來說是個新東西，與當年的雲計算一樣。
唯快不破：把陣地交給上過戰場的將軍
“第一創新曲線”與“第二創新曲線”之間有一個巨大的“創新鴻溝”。如何才能“跨越創新鴻溝”？混沌大學的創始人李善友認為：關鍵要有創業者的心態與資源整合能力。
阿里巴巴已經是一個生態，不缺開闢一條新賽道資源。在一個生態體系內實現內部創業，專案領導人需要的是兩方面的素質，一是創業者的心態，二是生態資源整合的能力。
在這兩個方面，俞永福都經歷過實踐的檢驗，證明過自己的能力。
核心回到組織設計的精妙之處。“飛高了”組合是將高德的成功經驗擴充套件至更多業務領域，從各業務單元經營責任制的“特區式”到板塊式的“大灣區式”發展，可以激發阿里相關業務之間產生化學反應。
“大灣區式”發展路徑在於擺脫目前的行業競爭狀況：佣金問題、騎手用工問題都是行業共同問題，同質競爭的盡頭是刺刀見紅的價格戰。
阿里習慣透過提供獨創價值獲得優勢市場地位，透過特色的服務、供給贏得消費者和商家。新零售、新制造是這樣，面向下沉市場的淘特是這樣，本地生活應該也是這樣。
阿里巴巴創立22年，已經成為中國最大的零售電商平臺，零售電商平臺解決的是“人貨連線”問題，本地生活服務解決的是“人與服務”的連線，共同的特點是“連線”。
連線的能力是建立在ABC（人工智慧、大資料、雲計算）基礎上的，阿里巴巴是行業內ABC能力最強的公司。
基於業內最強的ABC能力，“大灣區式”模式既有大兵團作戰的實力，又有創業團隊的靈活，阿里巴巴打造了一個快速決策的體系。
天下武功，唯快不破，網際網路時代，關於生活服務的創新遠遠未到終局，團購、外賣都是區域性戰爭，未來比的是創新迭代的速度，跑得快不見得能到終點，變得快的才行。
板塊管理：根治“大企業病”的藥方
工業時代的科層制管理是建立在工業時代的技術條件下的，受限於資源協同的速度；網際網路時代，一切都提速了，行業期待新的治理模式，這是“板塊治理”產生的大背景。
阿里巴巴創業初期，曾經學習過GE的模式，並且取得過階段性的成功。2007年，阿里巴巴香港上市後，開始探索網際網路時代的管理，尋求“管理思想上的自力更生”。
管理上自力更生，阿里巴巴是最早開始探索的中國公司，“板塊治理”是其實踐的最新成果。
早在2018年，阿里就對業務形成了“橫”與“縱”的清晰劃分，阿里雲、釘釘，菜鳥等作為基礎設施，其上包括商業、服務、娛樂三大板塊服務，同時服務生態內外的客戶。
商業板塊包括淘寶、天貓、B系業務等，娛樂板塊包括優酷、UC、阿里影業等，生活服務板塊包含高德、餓了麼、飛豬。生活服務之前，B系業務、阿里雲智慧板塊已經實現了“板塊式”治理，生活服務實施“板塊式”治理，參照了阿里過去的成功經驗。7月2日，張勇在致全員信中，首次明確提出了“板塊治理”這一說法。
為何實施“板塊治理”？以前有“大企業病”的說法，也叫“帕金森定律”，是對企業內部官僚主義現象的一種表達，“板塊式”治理的目的是為了根治“大企業病”。
大企業病的典型表現是組織臃腫，反應遲緩，效率低下。2015年，張勇擔任阿里CEO，在組織部大會上提出了“組織要敏捷”的目標。
當時阿里員工3萬多名，如今的阿里加上大潤發合併來的12萬員工，總員工數已經達到25萬，騰訊、今日頭條、京東、美團等網際網路公司類似阿里，員工數萬甚至數十萬。
這些網際網路企業曾經都是小而精幹的創業公司，現在都成了大公司。
從2015年張勇擔任CEO至今的6年裡，阿里巴巴一共進行了22次架構調整，每年的雙11之後、618之後，阿里都習慣動動筋骨進行組織架構調整。2020年公司層級由11級變成了9級，張勇希望“未來搞成7級”，“讓有飢餓感的同學站到前排來”。任正非說過“讓聽得見炮聲的人來做決策”，強調的也是這個意思。
推出生活服務板塊，實施“板塊治理”，是敏捷組織在阿里頂層設計思想的落地。
此次調整中，除了俞永福代表阿里巴巴集團分管生活服務板塊外，李永和擔任本地生活事業群總裁，原CEO王磊另有任用。
為提升新零售領域的供應鏈能力，為消費者提供更有保障的商品和服務，成立新的天貓超市和進出口事業群，由天貓超市和天貓進出口事業群組成，劉鵬擔任事業群總裁。
為進一步提升客戶體驗，打造更高效的客戶和市場響應機制，集團首席風險官鄭俊芳將同時擔任集團客戶體驗事業群負責人。吳敏芝繼續負責採購、行政、置業等工作。
工業化時代是歐美西方管理經驗統治全球的時代，中國企業的管理智慧都是從西方舶來的，包括日本、韓國在內的東亞企業也是如此。
在這個時期內，歐美產生了泰勒、熊彼得、克里斯坦等優秀的管理學大師，戰後東亞創造了全球矚目的經濟奇蹟，但說到管理學，管理思想，可以說是一張白紙。
原因是工業化時代的創新中心在西方。網際網路時代，這一狀況正在發生逆轉：中國擁有全球規模最大的消費市場、最複雜的應用場景、最新的商業創新，最完善的分工體系。
管理學創新的根基是商業創新。過去我們的技術創新、商業創新是舶來的，當管理上面臨困難時，只有舶來。中國公司喜歡研究的騰訊、華為，兩家公司的管理學的是IBM。
每一次技術創新都會迎來管理創新。工業時代的思想解決不了網際網路時代的問題，越來越多的技術創新、商業創新來自中國，中國企業在管理思想上必須自力更生。
未雨綢繆，先行業之憂而憂，晴天修屋頂，這是阿里看上去兵荒馬亂，實際兵強馬壯的原因。