礪石導言：
海爾智家在突破天花板的戰鬥中，實現了三個維度的突破：降費提效突破、場景生態突破和高階品牌突破。
吳楊盈薈 | 文
“雙11”大促，各路商家在電商平臺上激戰正酣。交鋒日剛過，海爾智家就交出亮眼成績單：據雙11戰報顯示，海爾智家大家電全網份額第一，涵蓋了全渠道第一、多品類第一、場景套購第一。截止到11日24時，海爾智家累計銷額增長32%，連續十年斬獲大家電全網份額第一。
資料背後，海爾智家還隱藏著一張亮眼的費率最佳化成績單。此前海爾智家曾因費率較高承受爭議，而10月底，海爾智家最新發布的三季度財報顯示，整體費用率同比最佳化1。7pct。這是海爾智家繼2020年三、四季度以及2021年上半年後，再度持續實現費率最佳化。
海爾智家為什麼能持續降費提效，業績亮眼？
究其背後原因，一是數字化戰略轉型精準節流；二是超前戰略佈局進入收穫期。
本期專訪，我們透過與海爾智家總裁李華剛的對話，詳細拆解海爾智家實現營收和費率最佳化“雙亮點”的內功心法，探討智慧家居、消費升級的未來大趨勢。
海爾智家總裁李華剛
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降費提效，逆勢上行
進入2021年，中國家電企業普遍面臨消費側和供給側的雙重擠壓，負重前行。
在供給側，當前全球普遍面臨原材料價格上漲，運費增加；在消費側，各家企業卻還在進行價格戰，不斷壓低產品和服務價格。
在這樣的背景下，海爾智家依然實現逆勢上行，實現降費提效。海爾智家2021年三季度財報資料，展示了其生態品牌戰略和超前佈局的切實效果。在海外方面，海爾智家前三季度收入同比增長16。8%，盈利能力超行業代工平均水平；在高階方面，轉型場景後的卡薩帝前三季度收入增速達57%；在場景生態方面，三翼鳥場景使用者日活增長300%，網器日活增幅212%。
Q：目前整個家電行業受到雙重擠壓，海爾智家為什麼能在這種大環境下實現費率不斷降低，取得三季度的成績？
李華剛：
這是堅持戰略的必然結果，我有兩層意思要表達。
第一，堅持以使用者為中心。現在的家電市場有兩個詞，一是內卷，二是躺平，很多企業可能抵不住壓力。但海爾一直以使用者為中心，不做價格戰，想辦法用更好的產品、場景滿足使用者高品質生活需要。實踐證明這條路是對的，我們堅持住了。
第二，企業內部來講，效率至上。不能用傳統企業的管理方式，應該用數字化方式對企業流程進行重構，調動起大多數員工的積極性，讓他們都成為企業的服務員。
Q：數字化對你們降費提效的影響有多大？
李華剛：
我就舉一個例子。過去客戶進貨還要找開票員開票，可是現在經銷商在家拿著手機自己就開了，開票員一個都不剩。
所以，數字化帶來的是“重構”，目標要重構、組織要重構、流程要重構、機制要重構，自下而上。數字化的理念是服務，服務使用者、服務員工、服務經銷商、服務在平臺上的所有人。
我這麼長時間的深刻領悟是，如果不做根本性的顛覆，你不可能有數字化。
Q：“人單合一”這一戰略在目前全新形勢下，是否有新發展？
李華剛：
張首席提出“人單合一”以來，貫穿整個海爾發展進化的全流程。人單合一現在已進入一個新高度，我們叫鏈群合約。
怎麼理解？提供產品和方案的，叫創單鏈群；終端給使用者實施服務、落地的，叫體驗鏈群；這兩個鏈群有一個共同的目標就是使用者。
為什麼是鏈群？因為使用者今天要的不是一個產品，而是一個廚房、一個客廳，你必須打破產業界限。而鏈群的責任就是打破產業侷限，比如說三翼鳥的廚房裡，你買到的不僅是家電，甚至不僅是廚房，還有吃的解決方案。
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三翼鳥“換道”：從家電到場景
三翼鳥對於海爾智家的核心意義是“換道”。
2020年9月11日，海爾智家正式釋出全球首個場景品牌“三翼鳥”。此後一年多的時間，海爾智家持續推動三翼鳥場景、生態、1+N能力的落地。透過三翼鳥，海爾智家從產品品牌時代邁入場景品牌的新時代，開啟了為使用者“一站式定製智慧家”的新業態。
三翼鳥為海爾智家實現了“換道”的里程碑突破——賣場景超越賣家電。從三翼鳥北京體驗中心001今年1-10月份統計資料來看，家電銷售額總計6372萬元，佔比不足一半，而家居、生態銷售額共計7063。5萬元。
Q：三翼鳥實現了海爾智家“換道”的目標。一個有如此重大戰略意義的品牌，是怎麼孵化出來的？
李華剛：
我們堅信隨著物聯網時代到來，智慧生活方式一定會走向千家萬戶。這不是哪一個企業所能決定的，這是歷史發展所決定的。
所以我們首次提出場景，2019年9月在上海建了第一家001號店，迅速取得了社會的廣泛認同。這個店開完以後我就充滿了信心，用了一年準備，2020年在北京釋出了三翼鳥。
之後我們把觸點弄起來、把平臺建起來、把場景和1+N的能力搭起來，今年818三翼鳥一站式定製智慧家平臺正式上線，現在效果非常好。
Q：平臺本質上是生態戰略的一部分。你認為哪些型別的企業，有機會在家電領域成為生態品牌戰略的引領者？
李華剛：
第一，要有平臺；第二，要有很多生態方參與，一起滿足使用者的需要，增值分享。大家在一起能產生不一樣的價值，這個增值讓使用者、經銷商、每個參與者都得利。
總之，價值要重構，進而進入價值迴圈，這個生態平臺才有可能成立。
Q：按這個標準，三翼鳥做到了哪一步？
李華剛：
目前實現了0到1。無論是吃穿住，我都有一個樣板，證明這個模式可以成功。
今年要做的是1到N，也就是說從一個樣板到很多。
明後年要做的，就是從N到無窮大，有多少創意就有多少生態進來，有多少需求就有多少人來滿足。
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開創高階時代
早在2006年，國內品牌還在圍繞質量、價格做文章，海爾智家已經盯住了高階領域，創立了卡薩帝。這種超前的產品創新思路，代價是前期高昂的研發、製造、營銷，以及加大市場使用者互動上的投入。
15年過去，時間證明海爾智家的投入是值得的。財報顯示，今年1-9月，卡薩帝品牌持續高增，收入增速達57％。卡薩帝收入高速增長的同時，高階產品的市場份額也進一步提升。中怡康資料顯示，卡薩帝萬元以上冰箱份額達到37。4％，萬元以上滾筒洗衣機份額達到77。2％，1。5萬元以上空調份額達到36。5％，實現了對高階市場的絕對引領。
Q：2016年卡薩帝達到家電高階市場榜首，且2016-2020年連續5年高增長。過去這5年，你們怎麼實現品牌進化？
李華剛：
卡薩帝從2010年開始到現在，我們走了一套完全不一樣的創牌之路，一條使用者的互動之路。
像2016年我們就是發展品質、2017年我們在講品牌、2018年我們在做整套的解決方案、2019年我們在推“智慧”……再到2020年我們推的是平臺，讓使用者能一生都被關愛。那麼今年我們在推社群，卡薩帝可以進入到你的社群，改變你整個的生活方式。
這個時代你還想創造一個高階品牌，靠打廣告門兒都沒有，靠說教門兒都沒有。只有把使用者放在第一位，你才有成功的必要條件。
Q：高階品牌能成功，背後是市場消費升級的大趨勢。你判斷這一輪消費升級的紅利還能持續多久？
李華剛：
我覺得消費升級是沒有止境的，關鍵是你能不能跟上。使用者的消費升級就像房子一樣，買了套二想套三，買了套三想套四。因為每個人都有追求美好生活的權利，所以消費的兩極也是現狀。
當0到1時代結束時，普及時代就結束了。大多數人你告訴他還有更好的選擇，都願意嘗試。過去他不是不需要，只是不知道。現在條件成熟了，消費升級就成了完全可行的選項，不再是一種負擔。所以我們作為製造企業，要喚醒使用者的需要，服務好他們的需要。
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結語
作為行業領頭羊，海爾智家的逆勢上行，無論對傳統家電行業，還是新興智慧家居行業，都打了一劑強心針。但一個關鍵問題是，海爾智家的創新模式是否能為其他企業提供借鑑？
答案取決於：
企業是否能看穿表面動作，領悟內功心法。
無論是家電企業還是智慧家居企業，要想在內卷時代實現可持續增長，對於海爾智家模式的理解和學習，不能停留在表面動作的簡單模仿，也不能只看到三翼鳥、卡薩帝，更應該深挖一層，拆解這些動作背後的邏輯。
海爾智家在突破自我天花板的戰鬥中，實現了三個維度的突破：降費提效突破、場景生態突破和高階品牌突破。其表現分別對應於數字化轉型、三翼鳥品牌創新和卡薩帝品牌創新。
三大突破背後，讓海爾智家擁有絕對競爭優勢的武器在於：第一，堅定推進數字化轉型，實現組織整體的成本重構、價值重構；第二，主動選擇超前戰略佈局，以時間換空間，忍受早期的短期利益受損，換得後期持續投入減少、盈利增強。
這兩大內功又可以歸宗至一個核心——“人單合一”。
“人”是員工價值，“單”是使用者價值，二者合一形成整個系統的共創共贏。海爾智家長期堅持這一核心，因而保證了組織對環境改變的敏捷反應，在時代變遷中始終擁有自主創新能力。這正是海爾智家能在數字時代迅速轉型生態品牌，為使用者實現按需設計、按需製造、按需服務的個性化定製的關鍵所在。