2017年華為的消費者BG對銷售額的貢獻已接近整個集團的一半，華為從一個2B品牌延伸發展出一個2C品牌，而這種成功的案例，在千億美金營收的級別公司上，是極罕見的。

華為透過手機扁平化的銷售方式，挑戰原先的層級代理制的企業基因，革了自己的命。畢竟巨型企業的經營慣性是非常大的，華為賴以成長壯大的壓強原則，並沒有失效，但是告別原先以資源換時間的方式，開啟了用時間換規模的道路。這個變革為華為今後繼續壯大提供了巨大動力。

順流而為是商業規模下的核心決策前提，這是已經成長為規模企業的基本佈局原則。

華為自身擁有全產業鏈佈局，尤其是在手機晶片領域，從中興的困境中，可以看出華為佈局的高明。

從而，為華為手機奠定了三個核心特質：

核心元器件不存在被供應方制約的可能；

追逐手機顏值及待機的極致；

用雙品牌快速迭代方式試探市場爆點，實現全機型的無縫佈局。

小米今年也走完了上市之路，其生態鏈打法還是極其銷魂的。

作為定位營銷的樣板案例，小米走的是以點帶面，透過切入智慧手機，錨定特定人群，圍繞人群打造生態鏈帝國；

華為走的是多點多向多迭代變扁平化的營銷途徑，打造全產業鏈全機型全覆蓋。

可以說一個是天下武功，唯快不破；一個是重劍無鋒，大巧不工；一個是從小橋流水走向廣闊天地；一個是從青藏高原下到四川盆地。

堅持走一條正確的路是非常困難的，關鍵的是大範圍的持續試探，而非固守一次成功；因為一次試探的成功是基於無數次試探失敗而來的。

用大批次、大範圍、大手筆的機海戰術壓上去，並且始終不放棄對爆發式機遇的把握，至於消費者到底喜歡什麼，在無法精確定位的時候，那就一寸一寸的商場爭奪。這可以說是華為陣地戰的精髓。

華為與小米，是兩種戰略佈局的典型代表。前者是陣地戰大師，後者是游擊戰高手。步步為營，海陸空全方位配合，一刀一槍的拿下每個灘頭陣地；或者精準定位，輕騎兵直搗黃龍，並且圍繞定位的人群衍生大量的商業機會。

未來的消費品品牌打造莫斯，依然是者兩種商業潮流並駕齊驅。

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