托馬斯·弗裡德曼（Thomas Friedman）創作了暢銷書著《世界是平的》（
The World Is Flat
），其核心論點是地理疆域即將成為歷史。資訊科技與電信網路在不斷增長蔓延，全世界經歷著一場史無前例的大洗牌—而這也使公司在生產與經銷產品和服務方面發生了變化。公司透過IT技術與物流相互聯結而構成的網路，正是前述變革下的產物之一。如此環境下，公司該如何勵精圖治、取得競爭優勢？馮國經（Victor Fung）與馮國倫（William Fung）兄弟是香港利豐集團的董事局主席與董事總經理；兩位企業家與沃頓商學院營銷學教授尤拉姆（傑瑞）·文德（Yoram （Jerry） Wind）一道，在他們的新書《在平坦世界中競爭：為一個無疆域的世界中建立企業》（
Competing in a Flat World: Building Enterprises for a Borderless World
）中就此問題展開討論。他們最近和沃頓知識線上進行了一次訪談。以下是編輯後的採訪記錄：
告讀者
告讀者
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沃頓知識線上和沃頓商學院出版社在此宣佈，以
‘
平坦世界的最佳競爭戰略
’
為主題的國際比賽正式開始。比賽將設立兩大獎項：最佳實用戰略獎及最佳懲前毖後獎。
如需瞭解比賽詳情，請點選此處或瀏覽
您在《在平坦世界中競爭》一書中將利豐集團描述成“平的世界中的平的商業”，並稱自己已發展成一名“網路編織者”。這是什麼意思，這對您的客戶有什麼意義？
此處
要說明這一點，就得從描述製造業的現狀開始談起，比如說與十年前相比，製造業發生了根本性的改變。過去二十年是天翻地覆的二十年，近年來更是到達了變革的頂峰，這是人們使用諸如IT和物流這樣的驅動力所致。
過去，製造過程曾在同一間工廠、同一個車間及同一個國家內完成，如今，製造過程是分散的、分不同階段、由多家工廠、有時甚至在多個國家內完成。因此，當你接到一份特殊訂單，比如生產十萬件襯衫，也許實際上你是在不同國家、不同工廠開展不同階段的生產活動。然後再透過IT和物流將所有部件整合並交付成品。
這種變革所產生的結果，是當我們在製造任何產品時，我們必須組織並協調由生產過程與世界各地的供應商構成的網路。我們必須與此網路保持緊密合作；我們並不對整個網路進行控制，因為他們都是獨立的承包商。因此，當我們談到“協調”該網路時，意味著我們必須確保各個環節都在同步執行，以及產品質量必須得到保證—同時週轉時間要短。籍此，我們可以保證高效率的生產過程。
www.competinginaflatworld.net
威廉，您能對此做些補充嗎？
沃頓知識線上：
好的。正如托馬斯·弗裡德曼在書中所說，世界變得越來越平、溝通越來越方便，產品部件與材料可以很輕鬆地從一個國家運往另一個國家進行加工。我們可以在最佳的地理位置、利用最優秀的工廠生產任何訂單，這已經成為現實。
以前，工廠位置靠近商品消費市場，如今，許多勞動密集型商品的生產過程可以在勞動力充足的國家內完成，而不用在消費這些商品的國家內完成。如此必然出現利豐集團這樣的商業模式 – 在平坦世界中跨越地理疆域進行運營。
我們創立的公司是個非常扁平的組織，旨在處理這樣的需求：即如何針對我們客戶的需求進行快速響應，而無需設立層層分級結構。這就是我們在這個平坦的世界中採用的平坦的業務模式。
馮國經：
利豐集團已有100多年的歷史，公司始於1906年的清朝。公司是如何演變成一個網路編織者（network orchestrater）的？
沃頓知識線上：
讓我來回答這個問題……我們在書中提到的許多例項與經驗，實際上是因為來自客戶與消費者要求方面的壓力，而不是如某些智者所說，這是公司應有的業務模式。業務結構模式是對市場需求的響應。
而此種根據市場需求趨勢而作出響應的模式從很早就開始了……我認為這是在第二次世界大戰之後。當時發達國家的市場一派繁榮景象，諸如美國和歐洲，造成許多年輕人不願在勞動力密集型行業中擔當藍領角色、生產在那些市場消費的產品。
全球的這種製造勞動密集型商品的理性化過程始於20世紀60年代與70年代。最初，香港也是其中之一，但在1949年後，我們的整體經濟開始依賴於出口生產而非為國內消費而生產。在與消費商品不同的地方進行生產，生產基地開始出現在香港，隨後擴延至亞洲四小龍（臺灣、新加坡、香港和韓國），最終蔓延至整個東南亞地區。製造過程的理性化引發一種新形勢，我們需要建立各類供應鏈，對勞動密集型商品的生產過程進行監管，並最終能將它們返銷至美國及歐洲，那裡是此等商品的消費市場。
我們對此經濟形勢有所響應，這種經濟形勢就是在勞動力密集、成本較低的國家進行生產，然後將商品運至最終消費的國家。如此一來，我們必須對公司進行組織，使之能夠控制這些更為複雜的全球供應鏈。
馮國倫：
如今，我們正在針對非常重要的消費者趨勢做出響應。消費者需求的細分程度很深。應當尋找利基市場，而不是為一個需求基本一致的龐大市場服務。這是越來越明顯的趨勢。
當我們發現這些利基市場的發展時，就需要提供日益不同的產品。同時，對需求的預見也日趨困難。這是因為，如果將大市場細分為較小的市場，各個市場內的搖擺將更加劇烈。
因此，為了能更精準地在正確的時間購買正確的產品，並在正確的時間交付產品以滿足需求，我們必須縮減再次訂貨的週期。如今，我們談論較多的是“快速響應制造”。我在前面提到過這種分散化製造的概念，它能讓我們在不同階段利用三重採購及雙重採購，籍此獲得快速的週轉時間，並且能夠縮短週轉時間。如此一來，我們可以儘量延緩訂貨時間，從而能夠儘量長久地滿足市場需求。事實上，它能讓我們的購買變得更加精準。
當然這是完全有可能實現的，因為在過去十年內，資訊科技、網際網路以及我所說的現代物流等方面，均實現了巨大的發展。在這兩種驅動力的作用下，我們現在能夠實施這種分散化製造模式。
我們正在利用《在平坦世界中競爭》一書提述的所有因素，滿足此種朝著越來越多的專業利基市場發展的消費趨勢，以及旨在滿足當今不同消費者群體需求的不同產品類別。我認為此種趨勢將隨著我們的前進步伐而繼續深入發展。
沃頓知識線上：
傑瑞，在你看來，利豐集團這種網路協調模式，與在這個沒有疆域的世界中，處在相同商業環境下的其它公司的業務模式，兩者該做如何比較？
馮國經：
我們在此必須對兩種情況加以區分。直接的相似點在於，當今其它製造公司是與供應鏈有關的。如今，每家公司都在為如何能發現最優秀的供應鏈而努力奮鬥，並且採用各種各樣的模式。例如，豐田公司採用的是非常獨特的模式，使公司能與其供應商保持更緊密的聯絡。利豐集團的情況則有所不同，他們在世界各國擁有將近九千家供應商，並從這個網路中設計出了定做的供應鏈。
利豐模式的挑戰與優勢在於遴選並建立這個擁有九千家供應商的網路，然後針對每份訂單定做一條供應鏈，這是一條最理想的供應鏈，它能根據客戶正確的規格要求，在正確的時間、以合適的價格、交付正確的產品。當你面對供應鏈方面的問題時，毫無疑問，你可以從利豐模式中獲得很多借鑑。正如維克多和威廉在前面所說的，這是關於如何行之有效、如何為每家零售商提供最合適的報價並以此滿足客戶要求的問題。
但是網路並不侷限於製造業供應鏈。從某種意義上說，網路無所不在。在現代生活的方方面面，我們每天都在和網路打交道，如今，沒有哪家公司能如孤島般獨自存在。所以，公司必須與合作伙伴及其它公司構成的網路發展關係。
在另一個極端，譬如免費線上百科全書維基百科（Wikipedia），它一直是眾人關注的物件。維基百科可以說是由參與者組成的網路；但是同樣地，它並非一個完全的組織機構，它既沒有管理方法，也沒有發展指引，但它有協調者。它有管理機構和規則。所以，即便是完全開放的維基百科，它也遵循著某種網路協調指引，規定了某些詞條或某些潛在準則等是不允許變更的。
eBay是人們耳熟能詳的另一個例項。該公司建立了一個平臺，從某種意義上來說，這是對買賣雙方使用其技術進行的協調。維克多和威廉建立的利豐集團網路協調模式提供的經驗，廣泛適用於各類商業模式，而不僅限於製造業。
即便對於未直接參與業務的人士而言，瞭解在當前日新月異的平坦世界中、如何創造價值以滿足日益變化的客戶需求，也是一件很有意義的事。
馮國倫：
網路協調模式中最大的挑戰是什麼？你們是如何克服這些困難的？
沃頓知識線上：
我們面臨的主要挑戰在於，市場需求是在快速變化的。我們需要靈活變通，因此首先我們要建立一個供應商網路，而不是成為單一封閉、垂直整合的製造商。很明顯，不斷推出市場需要的可供選擇的商品，這將始終成為一項挑戰。
結合世界各地不斷變化的製造業經濟，你會發現網路本身就是一場流動的盛宴。你不能說，“我現在建起了這個網路，它一定為我能持續很長時間。”事實並非如此，它是在不斷進化的。我們的挑戰是不斷物色合適的國家、以及此等國家境內的合適的工廠，為我們創造經濟效益以及我們有時候需要的營銷速度，或者市場所需的效率。
網路是在不斷變化的，我們必須一直更新及創新，這正是網路建立的重大挑戰之一。我們涉及製造的產品許多是勞動密集型產品。對於從農業經濟向工業經濟轉變的發展中國家而言，勞動密集型產業差不多是工業化的第一步。
因此我們的挑戰在於，不斷開拓新邊界、物色新的國家來完成我們的製造過程，進而創造更理想的經濟效益或其它解決方案。但並非完全出於經濟的考慮；有時是因為該等國家擁有生產特殊產品所需的原材料……製造傢俱所需的木材、服裝所需的棉線或絲綢，諸如此類。周圍形勢在不斷演變，而我們必須始終保持頂層地位。
韋德：
有一點你必須瞭解，在分散化製造模式下，製造過程的各個環節可以在不同工廠及不同國家完成，一旦採用分散化製造模式，參與全球經濟的國家就不必對整個行業進行垂直整合。換言之，要想進入製衣行業，你大可不必經歷從紡紗到編織、然後製作成衣的全部過程。如果你只是製造過程中的某個環節，你就可以參與整條供應鏈當中的這個環節。
這將引發許多現象。首先，它為全球中小型企業參與規模更大、範圍更廣的製造活動創造了機會。我認為這是當今社會的重大現象，這將會促成一系列的經濟發展與就業機會。
其次，對於參與競爭的國家來說，他們不必建立起全面的垂直行業以形成競爭力。事實上，他們可以成為垂直行業中的某個特殊細分領域。甚至，他們可以在這個特殊細分領域中做得非常專業，之後他們可以參與不同的垂直行業的競爭。這個現象很有意思，因為該模式如今正在全球風行。
沃頓知識線上：
我來補充一個例子，這個例項是關於我們並未踴躍參與的行業，比如汽車行業。目前，汽車配件的生產是在世界各國完成的。比如在德國，專門為車窗供電的小型電動機當前主要在遠東國家如日本或中國製造。有許多知名公司專攻這些利基市場，正如維克多所說，他們創造這些產品與貿易機會，併成為提供該等特殊配件或部件的全球領先者。我認為，這正是分散化製造業網路對產業的意義所在，它並不是讓企業獨攬垂直行業的全部環節。
馮國倫：
如果貴公司是網路編織者，或者貴公司受其它公司的協調，兩者有什麼區別？
馮國經：
我們說的是團隊協作。但是在此之前，你可能會說在舊的等級模式、垂直整合的公司中，一切都在同一家公司內發生，現在我們看到的不是公司之間的競爭，而是不同供應鏈之間的競爭。從某種意義上說，每次你發現產品競爭時，其實是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭，而且其中參與者甚眾。
因此當你擁有一個團隊時，必須有人從事團隊協調工作。作為團隊成員，（我認為）這是非常重要的一個角色。而作為利豐集團這樣的公司，我們並不親自從事實際的製造過程，而是對整個任務分配過程加以協調，有時是對產品設計、獲得訂單等過程進行協調。我們的角色是協調者，我認為這是主要的區別所在。完整的供應鏈需要兩種參與者，這樣才能變得更加強大。
馮國倫：
是的，因為如果沒有協調者，人們很可能會在其供應鏈的特殊領域重點發展，然後實現區域性最最佳化。必須有人對全盤需求進行關注。一個很好的例子是，如果你需要供應鏈對消費者需求的快速響應，而不是供應鏈上下游買賣雙方的某種關係，那麼你就需要一種合作關係。
也就是說，“我們不知道最終的需求會是什麼，但是我們保持開放姿態，這樣當訂單來臨時，我們就可以非常迅速地做出響應。”如果供應鏈的每個參與者只關心他自己的領域，你就無法獲得此種自發的靈活性。為了實現這一目標，必須有人對整個供應鏈進行關注，瞭解它是如何響應的，然後他們就可以說，“我們的供應鏈的這個部分需要變通、那個部分需要變通。”這些需要變通的部分有時是原材料供應、有時是部件製造過程、有時是產品總裝等等。
這就是協調者與參與者、或者說是供應鏈成員之間的區別。正如維克多所說，必須有人真正管理整個供應鏈。
沃頓知識線上：
但是，如果從任何公司的管理角度綜合來說的話，我認為在任何公司，頂層管理者應當考慮他們可以擔當什麼角色、以及他們是否可以開始擔當協調者的角色。因此，這點已經超越了供應鏈和製造的範圍，針對與你建立關係的任何公司，無論是在金融服務領域或是其它領域，你必須瞭解整體運營狀況，併力求成為協調者。
所以從某種意義上，你可以爭辯說每家公司都是協調者或者擁有協調者，而且他們也是網路的一部分。但是，在日新月異的管理背景下，我們真正看到的是管理層的作用—當他們開始思考公司的分類與公司的戰略之時。他們應當開始更加全面地關注這點並自問，“我該如何對我負責的網路進行協調，最有效的方法是什麼？”他們應當更多地、真正地履行其協調者的角色。
馮國經：
假設你是協調者。你該如何為網路成員制訂獎懲制度？換句話說，供應鏈中的控制與授權該如何平衡？
馮國倫：
問的不錯。我們在全球有九千多家供應商，分別在40多個國家內運營，這是一個相當龐大的全球網路。我們透過非常精密複雜的IT系統與該網路保持聯絡。目前，針對每家供應商、或我們的合作成員，無論他們在哪裡，我們的目標是獲得該廠家30%至70%的產量。你也許會問，為什麼是30%？這是因為我們作為潛在的買家，希望這個數量足夠大，這對工廠會更有意義。但是另一方面，我們不希望這個數量超過70%。主要是因為我們希望該工廠能與網路之外的其它公司合作，從而可以獲得新觀點、新技術等，這樣一來，我們的網路就能不斷地推陳出新。