本文作者 | 經韜緯略智庫
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日益智慧化的機器正在最大限度地將人們從簡單而重複的工作中釋放出來。隨著人工智慧和計算能力的飛速發展，在不遠的將來，所有能流程化、標準化和有所謂“正確答案”的崗位都可以也必將被機器取代。人類則應該逐漸聚焦於更復雜、更具挑戰和更需要創造力的“更人類”的工作中。
跟人工智慧程式一樣，人類也必須加快自身的“升級”迎接時代的挑戰。從今天開始，我們開始介紹結構化戰略思維的綜合運用，也就是新麥肯錫五步法。在完整地、系統地掌握了這套結構化戰略思維和其實施方法之後，經過不懈的揣摩和練習，希望大家都能在一定程度上完成自我升級，更有信心和能力引領這個全新的VUCA時代。
關於麥肯錫方法論及實踐，許多在麥肯錫諮詢有一定工作經驗的“畢業生”們會結合自身實踐總結出各種實用的方法，並將這些方法整理成書。知名的工具類書籍有美國前麥肯錫諮詢師艾森·拉塞爾（Ethan M。Rasiel）寫過的《麥肯錫方法》（The McKinsey Way），從思考、工作和彙報三個階段來闡述，偏重思維方式和工作方法的改變。還有前麥肯錫諮詢師芭芭拉·明託（Barbara Minto）的《金字塔原理》（The Pyramid Principle），偏重分析性報告撰寫的方法。麥肯錫內部的麥肯錫學院（McKinsey Academy）倡導“七步成詩”法則，聚焦具體問題的細節拆解和解決。“七步成詩”的步驟分別是問題描述、問題分解、問題規劃、資訊整理、分析和論證、建議的提出和方案的表達。
新麥肯錫五步法從專案管理的角度，串起戰略專案解決從開始到交付的5個關鍵步驟：定義問題、結構化分析、提出假設、驗證假設和交付（見圖-1）。
圖-1 新麥肯錫五步法
“五步法”的前兩步，即定義問題、結構化分析，涵蓋了MECE原則指引下的“切”和縱深分解的“挖”。第三步提出假設與結構化戰略思維四大原則中的“假設為前提”如出一轍。而第四步驗證假設和相關的包括實地調研在內的落地方法與結構化戰略思維四大原則中的“數字說話”和“洞見優於表象”息息相關。第五步交付則更偏重於高效商務交流，這一部分會著重介紹各種高效商務交流的原則和技巧。
對問題本身的推敲是思辨者的行為特色
顧名思義，定義問題就是把問題的定義和邊界弄明白，回答“我們到底在解決什麼問題”之問，這幾乎是所有問題解決方法論的第一步，也是最重要的困難一步（見圖-2）。定義問題的最終產物應該是一個清晰的問題陳述。很多時候，如果可以精準地把問題定義清楚，離找到問題真正的解法也就不遠了。
圖-2 第一步：定義問題
在日常工作中，面對棘手的問題時，人們常處於一種亢奮的“救火狀態”，慣性地急於著手解決眼前的問題。而定義問題這個步驟，甚至連同後續的分析和驗證等，都通常因“沒時間”而被忽略，直接進入交付或解決的步驟。很多人錯誤地認為定義問題簡單而直接，不值得投入過多的精力。然而，定義問題對從根本上解決問題具有重大指導意義。問題定義出現偏差將直接導致其他步驟出現偏差，最終答非所問或解決了錯誤的問題。
是否專注於定義問題是具有大局觀的戰略思維與經驗導向的專家思維的重要區別，定義問題也是思辨者的鮮明特色。透過下述“敲釘子”的故事，兩種不同思維方式的區別就一目瞭然了。
示例：敲釘子的故事
假設一位客戶想外包一個簡單的任務——將一根釘子敲入木板中。客戶找來了D公司和M公司，想了解各自的解決方案。
D公司是行業中有名的專業諮詢公司，公司裡有很多敲釘子的專家。D公司的方案一般是這樣展示，在仔細觀察了釘子和板子之後，D公司的銷售代表直奔主題，不無誇張地說：
“這個專案我們不光能做，D公司簡直就是為這類專案而生的！”
銷售代表從“為什麼是我們”開始並以此為中心展開陳述：“我們D公司採取世界領先的X技術敲釘子，擁有世界最大且材質最堅硬的錘子。我們人員的手臂最有力，錘子按照符合力學原理的完美運動軌跡落下，保證多快好省地一錘定音（釘子）。”在展示的最後，D公司銷售代表會提供以前100次成功敲釘子的案例，然後低聲說：“老客戶有折扣。”
客戶聽得頻頻點頭：D公司的方案有歷史資料支援，能夠直接解決問題而且經濟實惠。
輪到M公司了，這是一家戰略諮詢公司，公司並沒有派銷售代表，只派了一位年輕合夥人。M公司的合夥人連釘子都沒看，開口就問了一個問題：
“我們為什麼要敲這個釘子？”
語驚四座！畢竟“甲方為王”的時代，誰敢對客戶的想法產生疑問？！
但畢竟M公司合夥人背景光鮮亮麗，在行業裡具有一定的威信，因此問題還是要回答的。
客戶回答：“我們要把板子A和板子B連線起來。”
M公司合夥人追問：“為什麼要連線起來？”
客戶回答：“我們要做一把椅子。”
合夥人接著發問：“什麼要做一把椅子？”
客戶有點不耐煩，回答：“我們要用椅子在新建的會議室裡接待客人。”
詢問至此，M公司合夥人停止發問，陷入片刻的思考。經過三個連續“為什麼”，他已經更多地瞭解到客戶敲釘子的真正原因和訴求。客戶敲釘子要解決的問題並不是連線木板，也不只是做椅子，而是要解決“在會議室待客用什麼服務硬體”的問題。
M公司合夥人和客戶接下來的對話都圍繞著使用者群體畫像和主要訴求、剛需進行。有多少因素能使賓客在會議室感覺舒適？是文化、舒適度、儀式感或便捷等顯性訴求，還是更為隱晦的奢華感等心理滿足？賓客對會議室硬體的要求是什麼？
初步與客戶討論需求之後，M公司合夥人會站在全球視野看待問題，與客戶分享自己涉獵的具有國際視野的相關方案。會議室的坐具除了椅子之外，還有很多可選方案，比如日本的榻榻米、韓國的坐墊、因紐特人鋪在地上的獸皮、歐美復古傢俱或現代簡約沙發等，當然肯定離不開富含中國元素的莊重典雅的木製座椅，還有帶有濃重地方特色的解決方案，如東北火炕等。如果時間允許，M公司合夥人還會談談未來的趨勢。
當然，這些都還只是假設，要想真正瞭解客戶特定的需求，M公司合夥人還會建議客戶做一個戰略專案。
本來信心滿滿的客戶在聽完M公司合夥人的講解之後，有點焦慮。他開始認識到隱藏在“敲釘子”後面的真正的核心問題，陷入了沉思。
透過這個“敲釘子”的故事，不難發現專家思維和戰略思維在“定義問題”上的區別。戰略思維從全域性高度把握問題的準確性，重點在於“為什麼——解決什麼問題”，並不聚焦“怎麼做——實施的細節”。專家思維則往往把“為什麼——解決什麼的問題”當成已知，而側重“怎麼做——實施的細節”以及成果輸出，比如“用什麼方法、以什麼速度和價格，在限定時間內敲釘子”。因此，在專案初期，戰略思維更注重需求端的邏輯，而專家思維十分注重過往經驗、專業和最佳解決方案。
戰略思維和專家思維沒有對錯和高低之分，在不同的應用場景都有各自的優勢。戰略思維是在“做”之前，強迫當事人跳出思維定式和實施細節，從全域性和需求角度考慮問題並定義問題本身，是強調理性“想”的思維；專家思維是憑藉過往經驗和專業知識，“專業的人做專業的事兒”，聚焦落地實施“做”的思路。
戰略思維有什麼價值？在“敲釘子”的虛擬案例中，客戶要做的那把“椅子”可以代表現實生活中世界500強公司正在研發的下一代新產品。如果產品選型在戰略方向存在偏差，公司就會浪費巨大的資源，同時也會喪失寶貴的市場機會視窗。戰略思維的價值在於在新產品大面積量產之前（甚至在設計階段）提出關鍵性問題，引導決策人從使用者剛需角度出發重新思考和定義問題，以避免耗費幾億甚至幾十億生產一個市場並不認同的產品而造成巨大的損失。
戰略思維的價值還在於刺激企業管理層重新審視產品邏輯，從產品本位迴歸需求本位。產品本位是成功的大企業中較為常見的產品邏輯，是指決策過度依賴產品優勢，單純從產品本身思考，而忽視以市場需求為導向的邏輯。“本公司產品具有各種優勢，所以必然會受到市場的歡迎”，這是比較明顯的產品本位的邏輯。案例中M公司合夥人的一連串“為什麼”實質上是在引導企業高管從需求視角重新看待自己的產品。
現實中較成功的企業容易對曾經輝煌的拳頭產品產生強烈的“懷舊”情結。然而，隨著市場的變化，過去的成功和思維定式反而會阻礙企業對新需求的關注。當產品本位（而不是需求本位）思維佔了主流，產品戰略在方向上就容易出現偏差，過度偏重已有產品邏輯而忽視新的需求。這時，戰略思維會幫助管理者從需求和大局角度考慮，順應市場，及時調整產品邏輯，延續往日的輝煌。
定義正確問題的衡量標準
如何衡量是否“定義了正確的問題”？最直接的衡量標準就是，當這個正確的問題被解決後，相關的所有問題也會得到完全解決而沒有後遺症。定義了正確的問題後，著手解決這個問題時就會發現問題表象發生了根本性的改變。被影響的人會在深層行為上發生變化，從而使問題完全得到解決，而不是“拆了東牆補西牆”的暫時緩解。
關於如何驗證“定義問題”的正確性，再舉個生活中的例子。
示例：太太的“靈魂拷問”
假設我的太太十分喜歡名牌包。俗話說“包治百病”，很多女人都喜歡包。喜歡就要去買，而她每次去線下購物都要拉著我，讓我做參謀。看到自己心儀的新款包時，這位太太總拿著同款但不同顏色的兩個包包真誠地問：“親愛的，我應該買哪個呢？”
這時我總擺出喜怒不形於色的“撲克臉”，想利用沉默破局，但最終總是失敗。按照新麥肯錫五步法，第一步是定義問題。太太究竟要解決什麼問題？
假設“兩個包買哪個”是要解決的問題，我在腦海中快速地分析了所有可能性，發現這是個無解的問題！問題答案排列組合無非是“A包”“B包”“A和B都買”以及“都不買”。實踐證明，所有答案都有“後遺症”，沒有一個答案是完美的。我也曾經以為“A和B都買”慷慨暖心，但結果往往是兩個包都買了之後，除了荷包受損，還會被太太埋怨當時沒有堅決制止她的衝動消費行為，造成浪費。
男人有多不容易！
由此看來，“兩個包買哪個”應該不是真正的問題。定義問題要求我們控制住立刻解決問題的衝動，試圖去探究和理解表層問題背後的其他深層次的動因。於是我開始思考自己在整個購買行為中的作用，也更宏觀、更全面地看太太買包的決策因素。
有一天，靈感的“燈泡”亮了。我發現在太太的財務世界裡，錢分成兩類：“自己的錢”和“別人的錢”。對於自己的錢，她在消費上十分有規劃且自律，但對別人的錢，處置起來就比較隨意。而我的錢不幸地被歸在“別人的錢”的範疇。這也解釋了為什麼我總被捲入買包流程以及被各種“靈魂拷問”——並不是因為我有品位，而只是因為我是個“金主”。
那真正要解決的問題到底是什麼？不是“買哪個包”，而是“如何讓太太認為我的錢就是她自己的錢”。當問題被重新定義，解法也就相對簡單：上交工資卡或合併賬戶等。
在這些工作都完成了之後，神奇的事情發生了：我的太太再也不要求我去商場陪她買包，再也沒有“買哪個包”之類的問題來煩擾我。她開始制定買包的預算並跟我商量每年預算的上限。至於買哪個包，她心裡早就有判斷。
是否正確定義問題沒有具體的衡量標準，正確定義問題會讓人們做出針對正確問題的深層行為的根本改變，從而使問題完全得到解決。
工作場景中也一樣，經常見到管理者處於“救火”的狀態，忙於解決各種具體問題。當我們習慣性地快速落實短期方案而沒有理解表層問題背後真實的問題時，就很容易會出現“按下葫蘆浮起瓢”的窘境。有時甚至會因方向錯誤而南轅北轍，無功而返。
鑑於定義問題的重要性，及時讓上級或需求方參與並提供反饋至關重要，這也要求我們具備一定的“管理上級”的藝術。《哈佛商業評論》的《向上管理：如何與老闆相處》（Managing Up——Best Practices for Interacting with Your Boss）一文提出4點建議加速共識達成：讓決策人深入參與討論過程、把決策拆分成具體步驟並落實初期的任務、建立信任、反覆溝通。而當我們遇到猶豫不決的領導時，文章還鼓勵我們要做那個“義無反顧的靈魂”，感召決策人立即行動以完成新麥肯錫五步法的第一步——定義問題。
完成了問題定義戰略方向性的相關拷問並得到上級或需求方認可後，還要仔細思考問題背景、成功標準、問題邊界、限制條件、重要相關人和可調配資源這六大方面的細節，更好地為後續的問題解決做充分準備。這裡介紹一個“問題定義工具箱”（見圖-3），在確認問題方向後，該工具可用於指導團隊在細節層面精準把握問題定義的框架。
圖-3 問題定義工具箱
在定義問題時，
第一步要摸清問題的大背景，從全域性角度看待這個具體問題。
比如，這個問題出現時市場需求的變化、競品的模式和成績、有無創新性的科技潮流或替代品等。這些都有利於將問題復位到大的商業背景中，而不再孤立地看待問題。對問題上下文的探究，有時會啟發洞見的產生甚至引發對問題本身的重新定義。
第二步要定義成功解決問題的最終驗證標準。
驗證的標準可以是財務上的指標，比如三年內收入增長100%；也可以是非財務的，比如品牌市場影響力一年內達到品類前三。具體且可衡量的驗證標準不光有利於專案最終的驗收，還能給團隊一個具體的便於在工作上進行協同的方向，為問題的最終解決奠定良好基礎。
第三步是明確問題的邊界。
專案管理十分重視“專案範圍管理”，因為在解決問題的過程中稍不留意，問題的範圍就會悄然變化，也就是“範圍蔓延”（Scope Creep）。問題或專案範圍的經常變化會直接導致團隊缺乏聚焦，也會造成解決問題的週期超長，資源管理失控。明確問題邊界要與主要的相關方進行商榷並確認，如果是解決工作中的問題，強烈建議將達成的共識記錄並存檔。
第四步是弄清楚解決問題時的限制條件。
應用前文所述的MECE原則，透過頭腦風暴，可以形成一個潛在方法的清單，彼此獨立不重疊且窮盡地解決問題。但現實中並不是所有方案假設都能被接受，所以在定義問題時就要明確解決問題的制約因素。比如，要解決“三年內收入增長100%”的問題，除了企業本身的自然增長，能否透過收購等方法利用資本槓桿提升收入？能否透過財務變通，如財務並表或調整收入確認的方法快速達到既定目標？這些都是問題定義中需要明確的不可缺少的限制條件。
第五步需要明確問題解決的相關人員和責任人。
解決複雜問題一定需要團隊協作，甚至調動外部力量。關於相關人員的歸類，可以借鑑專案管理的經典“責任矩陣RACI”。責任矩陣將相關人員分為四類：R責任人、A負責人、C被諮詢人和I被通知人。弄清了問題解決的相關人員，在後續的分析和解決的過程中，責權就相對清晰，容易追蹤問題解決的進展，最廣泛地聯合各相關方解決關鍵挑戰。
第六步是明確能調配的資源。
資源分為內部資源和外部資源。內部資源相對容易調配，但由於問題優先順序等制約，定義問題時要明確哪些內部資源可以重度使用，甚至排他地專用一段時間。除了內部資源，還要善於利用外部資源。外部資源包括專家、資訊來源（例如專業資料庫等）、專業服務商等。對內外互補資源進行結合並充分利用，往往會有助於推動問題解決的程序。
“問題定義工具箱”是個很好用的問題定義工具。這個工具遵循具體、可衡量、能落地、強相關和時間性強的SMART原則。在正確定義問題方向後，“問題定義工具箱”可以成體系地梳理問題定義的細節，為新麥肯錫五步法的後四步奠定堅實的基礎。
以上內容摘自
《麥肯錫結構化戰略思維》
《麥肯錫結構化戰略思維》
體系化地從思考、交流到實施全流程，介紹了結構化戰略思維，拆解了其方法論，著重講了“結構化思維4大原則”“新麥肯錫5步法”和“培養結構化戰略思維需要養成的10個習慣”，同時把12個知識要點用圖解的方式做了直觀呈現，以幫助我們學習並掌握“自上而下”的結構化戰略思維方式和方法，讓我們在複雜、多變、模糊而不確定的時代衝破專業與經驗的禁錮，以數字和邏輯為工具，自信地面對和分解任何問題與挑戰，並能提出有創造性的解決方案，逐漸成長為解決問題的高手。
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《麥肯錫結構化戰略思維》