導語：

最近，我在帶領大家解讀管理學大師吉姆·柯林斯的經典著作《卓越基因》。

這本書，也被稱作企業“從優秀到卓越的路徑圖”，能幫助中小企業打造組織的卓越基因。

上週我講解了第二章：人才優於願景。

今天分享的文章，是上週日讀書會刪減整理的內容。如果你想看更完整的內容，可下載“管用”APP，進行回看。

在會議中，很多管理者關心的，永遠都是銷售收入、利潤、客戶數、滿意度等。

很合理，這些的確很重要。

但它們都不是最重要的，因為很多時候，你的目標對齊了，策略方法非常清晰，子彈充裕，也有很多錢，但目標還是完不成。

因為人沒有辦法支撐你的業務，無法支援你做到預計的利潤。

所以

管理中的第一指標，不是目標，不是利潤，也不是滿意度，而是人才結構。

什麼是人才結構？

簡單來說，就是把合適的人放在合適的位置上。

很多時候，事情完不成，原因無他，就是把人放錯了位置。

當沒有產生結果，很多管理者又抱怨沒有人才。

但很多管理者對人才的認識，存在誤區。

他們認為，一個人有能力就是人才。

其實不然，一個人在企業內，他很有能力，但沒有把他的能力用在工作上，那麼對企業來說，並不是優秀的人才。

同理，你覺得一個人不是人才，其實他可能是在你這裡，沒有他的舞臺和讓他成才的條件。在別的公司，能發揮特別大的價值。

所以要辨證著看：

垃圾是放錯地方的資源，人才是放對位置的人。

而人才結構不匹配，通常來說，有兩種情況。

第一種，大材小用。

很多管理者分不清哪些是關鍵崗位，不太懂業務，本意想把人才用好，結果把優秀人才放在了普通的崗位。

你沒有用對他，他的能力體現不出來，也就把他白白浪費掉了。

因此一定要根據你的戰略，梳理業務流，搞清楚你的關鍵崗位有哪些。

關鍵崗位，一般要遵循這3點：

1。他在位置上，可以做出重要的決策；

2。該位置失職，可能會把整個公司置於重大風險中，可能造成災難性後果；

3。該位置的成功可能對公司的成功形成顯而易見的重要性；

第二種，小才大用。

你的關鍵崗位很清晰，但放錯不合適的人，也是非常可惜的。

比如公司在快速發展的時候，管理者不夠，這時候就要提拔管理者。

這時候，你把業績做得好的人提拔為管理者，他沒有管理的意識，也沒有管理的體系和方法。

這時候，損失是很大的，你失去了一個銷冠，而他不會管理，就容易造成一些人才流失，也培養不出新人，本來很好的一攤子業務，最後垮掉了。

而職位越高，人用錯的危害性也就越大。

所以在關鍵崗位匹配合適的人，是非常重要。在匹配人時候，一定要注意這兩點。

①因人不同

人生而平等，但又是不同的，千人千面，每一個人都有不同的個性。

所以在價值觀契合的基礎之上，還是要了解一個人的個性。

不同的個性，適合做的事情也不一樣。

比如中臺老大，財務老大，最好是一個很謹慎的人。

所以要求你識人心，懂人性，能發現他們的特質，這樣才能產生信任，從而用對人。

②因時不同

什麼是因時不同？

環境是變化的，企業也是動態發展的。

他現在能幹好這個崗位，未來還可以幹好嗎？

所以不僅要考察他是否有勝任力，能不能做好這個崗位。

還要看他有沒有潛力，未來3到5年，是不是還能夠用。

這就是因人不同、因時不同，

用好管理工坊中教給大家的人才盤點和勝任力建模，能幫助你解決這個問題。

管理者做好人才結構，將合適的人在關鍵的崗位上，發揮管理的高槓杆率，讓企業內的人，變成優秀人才，將事情做出來。

如何留住優秀人才？

讓人變成人才後，更關鍵的還是要留住。如何留住企業中的優秀人才？

除了我在管理工坊中教給大家的，用績效體系保護強者的利益，樹立團隊文化外

，這兩點也非常重要。

1.由使命驅動

保留優秀的人才，不只是靠工資，也不是說你年復一年日復一日對他好，他就會留下來。

越是優秀的人才，越看重其工作意義。

因此除了必要的物質激勵，更重要的是要使命驅動，和他溝通使命願景。

當他真的認可公司的使命願景，他就會願意為了一個目標，老老實實、沉下心來做。

由使命驅動的人，他的能量是超越你的想象的。

任正非曾經這樣描述過使命驅動的人：“有錢也幹，沒錢也幹，我就是愛幹這活。”

使命驅動的人，能夠真正和公司的發展戰略保持著高度同頻，願意為了共同的目標而努力奮鬥。

當然這也要求管理要有信仰，你有信仰，才能感召別人。

2.高目標的激勵

優秀的人，對自己期許是非常高的，不能容忍自己不優秀。

因此，對這一類人，就要給他們更高的目標。告訴他們，做這一件事很難，不是每一個人都能做得到，他們就非常願意去挑戰。

我帶公司裡的年輕人時，都會給他們非常高的目標，雖然很辛苦，但他們也很享受，他們完成後，會非常有成就感。

而在這個過程中，解決了原本以為完不成的任務，成長是非常快的。

他發現在這家公司能實現自己的價值，身邊都是像自己一樣優秀的人，有著好的工作氛圍，他們也就不會離開了。

讓高潛力的人挑戰高目標，一方面能幫助他成長，另一方面，也能讓公司和團隊積累更多的人才。

根據豪爾赫·保羅·富曼的人才飛輪理論：

找到優秀的人才，給他們重要的工作和大膽的目標；如果任務足夠重大，你就會需要更多更優秀的人才。

接下來你還要為這些人找到更重要更有挑戰的目標， 這些目標會迫使你繼續吸引更多優秀人才。然後不斷倒逼你找到更重要的任務和更高的目標。

你看， 如此週而復始，保持前進，推動飛輪旋轉。你的公司，你的團隊人才就越來越多。

人是成事的關鍵，當有了人，也就實現了增長。

我曾說，

哪怕管理者什麼本事都沒有，也要學會識人和用人，能將合適的人放在合適的位置上。

管理者能做好人才結構，能留住優秀的人才，就能勝任管理工作。