公司不需要的，是這兩類人

首先，什麼樣的人不合適公司，要和他談離職？

第一種，就是價值觀不好的人。

為什麼需要看一個人的價值觀？

如果只看業績，那麼員工們為了達成目標不擇手段怎麼辦？

做出傷害客戶的行為怎麼辦？

只為了自己的業績，不協同其他人怎麼辦？

只看業績，他們就會追求短期利益，然後會做出非常多不利於企業長期發展的事。

考核價值觀最根本的目的是“對齊”，即人們放下原有的各自的觀念，對齊到新的、共同遵守的價值標準上。

簡言之，也就是讓大家知道公司鼓勵什麼，不鼓勵什麼，什麼是不容侵犯的，有一個共同的標準。

價值觀是需要考核的，很多公司有價值觀，但沒有考核，沒有考核，就意味著就沒有價值觀。

考核的時候價值觀和業務還必須結合在一起。

為什麼？

比如公司有敬業這一條價值觀，員工每天在公司加班到凌晨一兩點，就是沒有結果，那麼可以算他敬業嗎？

價值觀肯定不會打高分，因為他沒有拿到結果，如果你去看他的過程，你會發現是經不起考驗的，很可能他是在無實物表演。

所以價值觀必須和業績掛鉤，我們判斷一個人表現如何的時候，也要進行結合。

第二種就是持續拿不到結果的人。

公司請人來工作，是解決問題的。

如果一直拿不到結果，就不是人力資源，變成了人力成本。

結果是衡量一個人優秀與否的非常重要的標準。

留下不合適的員工

是在耽誤他的前途

第一種立即予以開除，毋庸置疑。

但第二種，需要慎重一些。你覺得他能力不行，那麼你讓他離開之前，作為管理者，你要捫心自問，你盡到責任了嗎？

公司給員工開的是兩份工資，除了正常的工資之外，還有一份工資是成長，你是否幫助他成長了？

很多公司是嚴進寬出，人招進來，達不到需求，就讓人離開。根本沒有視人為人，不合格就淘汰，把人當成了機器。

把人招進來了，當員工能力達不到的要求的時候， 我們要輔導他。

如果輔導不成功，可以給他調整KPI，如果還是沒有效果，那麼可以試著調崗。

他可能來到你這家公司，做的是自己不喜歡的工作，而他換了一個崗位， 就找到了自己的熱愛，最終喚醒了他。

當你這些事情都做了，發現他還是離預期偏差太遠，那麼沒辦法，只好請他離開。

因為管理者的時間是最寶貴的，我們要把時間花在最重要的人和最重要的事情上。

此時你要相信“大惡乃大善”，倘若員工不適合這家公司，你強留下他，其實你不是在幫助員工，而是在取悅你自己，滿足自己的舞臺感。

他也知道自己能力跟不上，但你還是留下了他，你沉浸在他對你的感激中。

這麼做是對員工的不負責任，你耽誤了他的前途，但還是要幫助他。

奈飛就值得學習，奈飛也會讓不合適的人離開，但也會幫他們介紹更適合他們的工作，一家公司的失敗，很可能在另外一家公司走向成功。通常員工離職後，依然和公司保持著良好的關係。

如何讓對方心平氣和地接受結果？

當然在請人離開的時候，也要講究方法。很多公司員工離職，最後鬧得不愉快。

你溝通的時候，他反而在質問你，你本來是要開掉他，結果卻成了“被開”。

員工跑到各種平臺，說公司的不好，甚至引起輿論。

出現這樣的情況，大多數是因為溝通方式不太對。

在蹲馬步管理工坊中，就告訴過大家溝通的方法分別有“法理情”和“情理法”。

請人離開，要用情理法，要跟他先講感情。我們首先要跟他共情，理解他的委屈，理解他的痛苦。所以要讓他先發洩，發洩以後要去理解他的情感。

這個時候，他會有很多疑問，也有很多情緒，你要跟他講清楚。

因為平時有很多管理案例，都有充分的資料。對工作結果、過程、價值觀等方面也都有公正的評價。

透過這些案例，你能夠證明他不適合這家公司，並不是你故意刁難。透過講道理，讓他認識到自己不適合這家公司，他也就能放下。

以我的經驗，只要你讓他發洩掉了情緒，然後你跟他講道理了，平時你也給他做了輔導，盡到了管理者的責任和義務，99%的人到最後不會跟你鬧。他只是會覺得很遺憾，會很難過。

也不排除有一部分人，非常頑固，不聽你的，那就只能繩之以法。離職跟分手是一樣的，分手你才能看清楚一個人的人品。如果他的人品不好，也給了你反思的機會，你招來了不合適的人。

如果他是因為價值觀有問題走掉的，他走了之後，還要團隊消毒。什麼叫團隊消毒？

他離開之後，你還要把離職的原委告訴大家，具體違背了哪條價值觀，這樣既能避免員工們私下議論，也能起到警示作用。

最後我想說

，作為管理者，你讓一個人離開，一定是你盡到了自己的責任，而且抱著幫助他成長的心態。如果你只是找藉口開掉他，那麼這樣的管理者，絕對不合格。