撰文
/ 錢亞光 劉寶華
編輯
/ 張 南
設計
/ 趙昊然
久未露面的360集團創始人、董事長周鴻禕，在2021年5月11日，宣佈投資哪吒汽車合作造車，為此，舉辦了一場2個半小時的媒體溝通會，帶動2017年刷過屏的一篇《人民想念周鴻禕》又火了一把。
當年，周鴻禕迴應這篇文章時表示：“其實我知道，大家也不是想念我，是想念講真話的人，是想念挑戰者，也是想念網際網路的炮火聲。”
如今，周鴻禕把挑戰者的角色帶到了汽車業。
周鴻禕近2個小時的講話主要回答了三個問題：360為什麼造車？為什麼選擇哪吒？將來和哪吒怎麼合作造車？
360參與造車並不奇怪，從幾年前開始，無論是中國、美國，網際網路企業、科技公司早已經以各種方式與汽車業發生聯絡，所以第一個問題的答案也在意料之中——新能源給了中國汽車換道超車的機會，智慧網聯、軟體定義汽車給了網際網路企業參與造車的機會。
周鴻禕認為，前三次工業革命中國要麼沒趕上，要麼趕上一個小尾巴，第四次工業革命中國第一次有機會深度參與，不可錯失。第四次工業革命就是數字化，智慧網聯汽車既是數字化的先鋒，也是網際網路的下半場。
“我不願意在這個巨大的機會改變中國的時候來袖手旁觀”，“今天網際網路企業入局造車不是多了，而是少了”。紅衣教主出場，必有金句。
此外，周鴻禕說，360進軍汽車業還受了雷軍啟發，“我有一天和雷軍聊了聊，雷軍也認為自己是產品經理，他說了一句對我很鼓勵的話，說造車說複雜也複雜，涉及的元器件很多，供應鏈很複雜，製造工藝也很不一樣。但說簡單也很簡單，你把它看成一個產品，用我們做網際網路產品的思路，看能不能做成相對在某個價位上最好的產品。當時我就恍然大悟，覺得對啊，產品有簡單和複雜之分，但理念都一樣。”
哪吒是繼威馬之後，第二家出身傳統車企、聯手網際網路公司的造車新勢力。這或許是追趕網際網路出身的新勢力TOP3的最優路徑。
關於第二個問題“為什麼選擇哪吒”，周鴻禕用幾張PPT形象展示了他的選擇過程：第一張類似幾年前那張著名的圖，上面滿滿幾十個汽車logo。第二張是實現量產車下線的造車新勢力，logo減少到十幾個。第三張是年銷量過萬輛的造車新勢力，logo只剩下了6個。
6箇中，蔚來、理想、小鵬都已在美國上市，威馬與百度已經有投資&合作關係，零跑有強大的母公司大華做靠山不一定需要大的投資方，哪吒成了“年銷量過萬”的新勢力公司中唯一的可投資目標。
關於第三個問題“將來和哪吒怎麼合作造車”，360希望把自己的安全能力和車企做深度的合作，哪吒是樣板。
“我們希望透過和哪吒的合作，把我們的安全能力全部輸出給哪吒，因為我們是哪吒的股東，大家不是簡單的商業關係，是合作造車的關係，我們來參與造車。造車過程中，我們會以哪吒作為樣板，把我們的安全能力在哪吒各個車型上得到驗證，得到深入的體現。”周鴻禕說。
以網路安全為主業的360希望以自己的專業強項服務整車廠，幫助車企發現漏洞，幫助車企做模擬攻擊、做測試，包括車端、雲端、上下游產業鏈，為智慧汽車建立一套更好的安全解決方案。
繫結一家主機廠深入合作有助於360把安全技術更好地與汽車結合，周鴻禕在合作中扮演兩方面角色：一是在產品策略、市場策略方面花比較多的精力與哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇溝通定位和體驗，引導團隊用網際網路思維打造產品。
另一個角色是後續繼續投資併購自動駕駛、智慧座艙團隊，與哪吒現有團隊整合，解決智慧和網聯問題。
周鴻禕強調合作是全方位的：“我們參與進來不僅僅是投錢，會投人，會投技術，會投產品，會投使用者資源，360好歹還有那麼多網際網路使用者和IoT硬體使用者，所以我們對哪吒會有長期支援的承諾。”
對普通公眾來說，360和周鴻禕的知名度遠高於哪吒及其高管團隊。在汽車圈，哪吒和CEO張勇的曝光度也遠遠低於蔚來、小鵬、理想三家，甚至低於威馬、零跑這些與他銷量處於同一區間的造車新勢力第二梯隊成員。
但在市場銷量上，哪吒一直穩穩地追趕著前三強。
2021年4月，哪吒汽車售出了4015輛汽車，在造車新勢力中僅次於蔚來（7102輛）、理想（5539輛）、小鵬（5147輛），位列第四。
哪吒汽車是浙江合眾新能源汽車有限公司旗下的汽車品牌，合眾新能源成立於2014年，2018年6月，哪吒汽車誕生。
與中國造車新勢力前三家從高階車型入手，先樹立品牌調性，再逐漸下沉的發展路徑不同，哪吒汽車是從“低”往“高”漸進，先做大眾市場，再逐步向上發展。
在哪吒汽車的領導團隊看來，中低端的定位與價格更容易打動消費者，也更容易快速實現規模化，在蓬勃發展的新能源汽車市場更迅速地站穩腳跟。
張勇認為：“作為初創企業，最重要的能力有兩點：第一是低成本運營能力，在困難的時候要幹正確的事情，要在新一輪融資進來之前活下去；第二個能力就是使用者定義和定位的能力。現在是一款或兩款產品決定生死，不允許你第一步踏空，第二步還踏空。”
研發方面，哪吒汽車更多是依靠自身，核心團隊來自一汽、北汽的新能源公司，對電動汽車的開發流程比較瞭解，知道怎麼花最少的錢、用最快的速度、最低的成本做出適合的車，而且BOM成本控制得也很好。
製造方面，哪吒汽車已經把未來五年的產能布完了。目前已經有了5萬輛年產能的桐鄉工廠，10萬輛產能的宜春工廠今年就會小批次投產了；而10萬輛產能的南寧生產基地正在緊鑼密鼓的建設中。
渠道方面，哪吒汽車雙管齊下，在一二線城市開闢自己的直營渠道，在三四五線城市採用經銷店。到明年底將有200家直營店，銷售加服務人員將超4000人。
融資方面，360集團入股前，合眾新能源除自身團隊之外的前三大股東分別為南寧民生新能源產業投資合夥企業、宜春市金合股權投資有限公司、北京華鼎新動力股權投資基金，三家總共持有合眾67%的股份。360領投的D輪融資後，哪吒汽車可能會有80-100億元的資金，並準備未來12個月內上市。
截至目前，哪吒汽車共推出4款量產車型，2020年累計銷量約為1。5萬輛，同比增長51%。2021年，哪吒汽車宣佈佈局換電模式，推出車電分離、電池租賃、保值回購等業務模式。
短短的3年多時間，哪吒汽車已經從一家初創車企發展為造車新勢力中不可忽視的力量，這與合眾聯合創始人、CEO張勇在新能源汽車行業的經驗和認識有著重要的關係。
2008-2018年，張勇曾任職於北汽新能源，負責渠道建設、市場銷售、售後服務和品牌推廣等業務。2017年，張勇帶領北汽新能源成為了新能源純電動汽車全球銷量冠軍。張勇個人也獲得中國企業改革發展優秀成果二等獎1項、北京市企業管理創新成果一等獎3項。
2021年，在張勇的帶領下，哪吒汽車不僅推出了哪吒U、哪吒V的升級產品，還大力推進數字化、直營業務、換電業務、電池銀行業務等“以使用者為中心”的模式轉型。
今年上海車展，哪吒U Pro正式上市、哪吒V女生版首發亮相，還帶來全新旗艦轎跑車型哪吒S。哪吒S基於哪吒耗資20億元開發的全新電子電氣架構打造，提供增程、純電兩種動力型別，其增程版續航超過1100km，純電版續航超過800km。
上海車展期間，汽車商業評論總編輯賈可博士對哪吒汽車聯合創始人兼CEO張勇進行了專訪，兩人就哪吒汽車的產品、研發、製造、融資和使用者運營等情況，以及汽車行業電動化、智慧化趨勢，進行了深入探討。
張勇在採訪中表示：“我們應該是破局者。第一個破局是，我們原來產品價格在10萬元以內，現在想破10萬-20萬元這塊最難啃的骨頭，直面燃油車的競爭；第二個破局，是我們從哪吒S開始，挑戰自我，從電動化向智慧化破局，打造新的電子電氣架構。”
下面是此次訪談的實錄，由汽車商業評論記者錢亞光整理，刊發時有刪節。
“三五年內，智慧化不能成為買車的決定因素”
賈可：
上海車展，我看有兩個大贏家。一是長城，四個展臺每個都很火爆；二是華為和極狐，靠華為整出了動靜。
張勇：
真正的贏家是華為。這幾年長城做得的確很好。未來五年，長城和比亞迪會發展得不錯。
賈可：
現在電動化是基礎，關鍵是在智慧化上做得怎麼樣。
張勇：
三五年內，智慧化不能成為買車的決定因素，但會成為吸引消費者關注，把它放進購物籃中的產品。
賈可：
智慧化是什麼？我認為現階段智慧化想做得出彩一點比較難，但是它是基礎，帶動了電子電氣架構往整合化方向走。如果電子電氣架構佈局不好，自動駕駛這塊很難往前走，同時座艙這塊也會很差。
張勇：
雖然老百姓關注智慧化，但對智慧化有顧慮，鬆開方向盤，你敢嗎？不敢。國產電動車在使用者眼裡，智慧化水平沒有那麼大差異，不能像特斯拉一樣，比別人高了好大一截。
賈可：
小鵬在自動駕駛方面，已經比一般車企高出一截子了，是往那個方向去的。冰山在水上面看著差不多，水下面是不一樣的。
張勇：
它有可持續的發力能力。我們下一代產品EP40和哪吒S都是全新的電子電氣架構，有可持續迭代能力，大家水平都差不多。
賈可：
我認為你們最好的產品是哪吒V，定位準確，造型、空間都不錯，造型方面有模仿特斯拉的痕跡，這種模仿是很有效的。
張勇：
我們在設計時並沒有想到，但出來之後確實有點像。
賈可：
為什麼比亞迪漢賣得好，就是因為有點像特斯拉，現在稍微像點特斯拉的，都賣得不錯。
張勇：
看上去品質好、空間大。
賈可：
大部分人不懂車，我的意思是要研究它的可持續性。
張勇：
你覺得長城尤拉怎麼樣？
賈可：
尤拉很牛，就打女性市場，這個市場足夠大。它的做工各方面都不錯，以後MINI就會用這個車的平臺。
賈可：
上次軒轅大學講課，吳伯凡講哪吒的概念還是有點意思的，你們叫哪吒是對的。
張勇：
我們下一步非常重要的工作就是把“哪吒”這個大IP打出來，真正讓品牌銳化。現在哪吒和後面的品牌、產品沒關係，公司準備改名為“哪吒”。昨晚和李斌聊，他也說哪吒這名字取得好。我說剛開始90%的人嘲笑我們，說我們的名字Low。
賈可：
那時我是比較支援你的。
張勇：
我們的哪吒V比較成功，在小車裡做得比較大，外形比較時尚，空間也大，在那個檔位的車裡比較標新立異，和其他萌萌噠的同級車相比，造型比較硬朗，簡潔，價格只是6萬-8萬元。
4月哪吒汽車銷量已經突破4000輛，到年底可能會到月銷8000輛。賣得最好的是6。99萬元和7。59萬元的高配車型。5。99萬的那款基本是不賣的，吸引眼球用的。7。59萬元的那款非常皮實，有的車主幾個月開了四五萬公里，根本沒啥事。底盤、效能、智慧化都做得不錯。
哪吒U Pro很有機會。這個產品開一開，試一試，感覺還是可以的，產品力是夠的。首先，底盤效能改進了，玻璃改成雙層的了，隔音降噪、底盤調校和乘坐舒適性，都得到大幅度改善，比去年軒轅獎襄陽測試時好多了。其次，內飾進行了升級，方向盤改成真皮，主副駕駛座椅都是電動可調、帶記憶，電動尾門、L2輔助駕駛、一鍵泊車，已經是標配。還有610公里續航里程升級。
賈可：
現在這款車賣多少錢？
張勇：
我們內部認為它在價格上可以硬剛燃油車。其實10萬-20萬元的價格區間，現在沒有一款能打的電動車，燃油車幾乎是一統天下。我的價格是對標燃油車來的，續航400公里的最低配哪吒U Pro價格已經降到9。98萬元。對比了一下市場上銷量前三的燃油車，一款合資，兩款自主，我們的車在空間、配置、價格上都有優勢。
10萬-20萬元的電動汽車如何破局，只能和燃油車硬剛。這款車是具備這種條件的，但目前品牌知名度和渠道都需要急劇擴充套件。
“我們的強項就是極致的成本控股能力”
賈可：
哪吒V用的是什麼平臺？
張勇：
用的還是哪吒N01的平臺，驗證時間超級長，有5年，所以基本上什麼問題都遇到過。
賈可：
是油改電嗎？
張勇：
不是，是新的小型電動車平臺HPA-A，否則根本做到不續航400公里。
賈可：
你們之前的那款N01停產了吧。
張勇：
停了，去年9月份哪吒V上來之前我們就把它停了，因為哪吒V上來就是取代N01的。
但我認為那款產品是成功的。為什麼成功？第一，我們透過那一款小產品拿到了資質；第二，我透過那款產品，用一年時間把工廠拉起來了，把生產中的各種問題解決了；第三，我把三四線城市的渠道建起來了。那款產品即使再爛，它也完成了它的歷史使命。
另外，那款產品外觀Low了一點兒，但質量水準很高，口碑也很好，根本開不壞。哪吒汽車安全靠譜，沒有出現任何重大事故。所以它是成功的。我在內部反覆講，雖然它只賣了1萬多輛，不算多，品牌形象也沒樹立起來，但背後還是給我們帶來了不少好處。
賈可：
哪吒U稍大一些，用的是哪個平臺？
張勇：
哪吒U也是新平臺，HPA-C平臺，軸距更長，內部空間更大，後排空間比奧迪A6還大。但外觀給人感覺不大，這是當時的一個失誤，因為我們當時認為電動車應該軸距往長了做，車長往短了做。第二個失誤是造型上比較突出肌肉感，偏男性，想讓哪吒追求與眾不同，但一般電動車是圓潤的造型。
賈可：
你還是應該向圓潤方向發展。你看小米的新LOGO，就是把邊角圓化了一下。前些年雪鐵龍改標的時候，也是把硬朗風格改成了圓潤風格。你再看日本國家廣播電臺NHK，幾個字母都是有尖的，外面用了橢圓的框包了起來。起亞的LOGO也是一樣，為什麼會這樣？因為這個世界是需要親和力的，需要友好的。
張勇：
我們明年會在北京車展預售的哪吒S，那時會宣佈新的平臺名稱。
哪吒S的D平臺，我們花了20億元。這個平臺的軸距最長能擴充套件到3。2米，最短2。6米，代表我們的最高水平，用的新的電子電氣架構，乙太網連線，能裝3個鐳射雷達。
我們現在的A平臺是一個域控制器，C平臺是兩個域控制器，一個座艙，一個動力，D平臺是座艙、動力、車身、自駕4個域，是目前最多的。現在和你說有中央計算單元的，都是瞎扯，根本就不要想這個事。目前特斯拉也沒整明白。
賈可：
理論上應該先出U而後出V。
張勇：
就是這樣，但當時沒有預料到哪吒U賣得不太好，哪吒V我們是很看好的，產品定價策略、空間大小還是可以的。
賈可：
哪吒V能掙錢嗎？
張勇：
能掙錢，我有毛利的。我們的強項就是極致的成本控股能力，包括BOM成本和製造成本。
賈可：
你的強項是怎麼來的？
張勇：
我覺得我們這幫人懂車。把我們技術、製造、質量的人員牌打出來一看，合眾的研發能力不弱於任何一個造車新勢力企業。
“自動駕駛團隊在500-800人之間比較合適”
賈可：
你們研發主要誰負責？
張勇：
戴大力，原來是一汽新能源汽車分公司總經理、一汽豐田技術開發有限公司副總經理，他的副手有好幾個。張旭，原來是一汽天津產品開發中心常務副主任；彭慶豐、張洪雷、林偉義原來是奇瑞的，是方運舟董事長帶過來的，還有從北汽過來的。
我們第一個能力是能避開一些坑，知道怎麼花最少的錢、用最快的速度做出一輛車，這很重要，反覆嘗試、調整會浪費很多時間和金錢。
第二個能力，你知道怎麼做，研發費用就會省，能以最低的成本做出適合的車。我們現在製造費用很低，運營費用也低，沒有什麼傳播費用。
賈可：
你手頭那點錢，夠用來研發技術嗎？
張勇：
其實沒那麼複雜，智慧化技術每年投3-5億元，就可以牢牢跟隨。小鵬說它投資最大，一年也就是這麼多錢。我現在在智慧化方面已經有300人的團隊，小鵬也不過700多人。
賈可：
自動駕駛這塊，你是和別人合作，還是自己研發？
張勇：
當然是與別人合作，我認為這樣快。
賈可：
你們在和誰合作？
張勇：
我們有兩套方案，高階一些的方案是和華為合作，但華為只向我提供零部件，系統整合是我們研究院自己做的，相當於我們的研究院是Tier1，華為、博世、大陸都是Tier 2。
低配方案自動駕駛，我們找的是創馳、商湯，座艙找的是德賽西威。我的視覺演算法團隊也在建，但能力遠遠不夠。我到明年年底，準備建設一個五六百人的團隊。
賈可：
有沒有可能控股一個自動駕駛公司？
張勇：
正在考慮。已經選好了兩個標的，D輪融資之後就開始操作。我要找的是演算法強的公司，不找系統提供商，我的智慧研究院就是Tier 1，我要找演算法強的Tier 2。
賈可：
我給你潑點冷水，有傳統車企自動駕駛研發團隊弄過一段時間，現在已經解散了。
張勇：
那是因為它內部有很多單位都在做，根本整合不了。Tier 1一定要是自己的。只不過你可以控制一個公司，Momenta也是演算法公司，它不是Tier 1。你覺得大公司有機會，我反而覺得大公司未必有機會。1萬人的隊伍把力量分散到各處，這需要協調，那也需要協調，時間週期無法保證。我認為智慧化團隊的最佳規模是500人。
你知道特斯拉的自動駕駛團隊有多少人嗎？300人。特斯拉的晶片團隊只有幾十人。所以大眾迪斯說他的軟體團隊有1萬多人，完蛋了，人人都有自己的想法，沒辦法管理。
當然，特斯拉要的是頂尖的人才，300多人都是一流高手。我覺得我們的團隊在500-800人之間比較合適。明年年底，我們就要達到這個規模。
今年一季度，我們賣了7200輛，4月也賣得相當不錯。我們的銷量已經第四了，已經把威馬它們都甩在後面了，可以發聲了。
我們應該是破局者，或者是敢於進入10萬-20萬元的造車新勢力。第一個破局是，我們原來產品價格在10萬元以內，現在想破10萬-20萬元這塊最難啃的骨頭，直面燃油車的競爭；第二個破局，是我們從哪吒S開始，挑戰自我，從電動化向智慧化破局，打造新的電子電氣架構。那個車你沒有看過，還是可以的，造型比較驚豔。明年下線。
這款車有增程和純電兩個版本。增程版本續航910公里，純電版本續航800公里，搭載3顆鐳射雷達。
“桐鄉工廠現在已經雙班，滿產”
賈可：
你們公司現在有多少人？
張勇：
我們公司一共才2300人。製造這塊才500多人，桐鄉工廠現在已經雙班，滿產，這個月幹了29天。
賈可：
宜春工廠怎麼弄？
張勇：
我們準備把分公司遷過去，那邊今年三四季度必須開工了。這邊工廠現在已經幹不過來了。因為桐鄉工廠就是5萬輛的年產能，極限是6萬輛，單月產量過5000輛，就不行了。宜春工廠是10萬輛產能，廠房已經建好，今年就會小批次投產了。
桐鄉工廠這個月產了4500輛，已經滿負荷運行了，有的車上了生產線，發現缺零件，又拉下來，有貨了再推上去裝，效率很低。現在還是缺配件，缺晶片，缺電池。
賈可：
你的電池用的是哪家的？
張勇：
寧德時代、華鼎國聯和捷威的。這幾家的電池都很不錯。華鼎生產軟包三元鋰電池，產地在成都，它的生產線裝置都是韓國進口的，我覺得它的能力、工藝、品質控制可能未必有寧德時代高，但裝置方面是全國最強的，它的投資強度比別家高上一倍。
捷威也很有名，它的技術是韓國的，已經被上海復星收購了，電池產地在天津。
賈可：
南寧的工廠還在弄嗎？
張勇：
當然在弄。我明年鐵定要賣到10萬輛，後年要衝20萬輛，南寧要是不搞生產基地，產能是不夠的。那邊今年年底就竣工了。
10萬輛產能，生產節拍30JPH（Jobs Per Hour）的工廠，一般要投資20億-25億元。我覺得這是我們的優勢，我們已經把未來五年的產能布完了。只要業務幹得順暢，不用為產能發愁。政府的委貸不佔我們的股份，銀行利息五六年以後回購。
政府投的錢先會計入我們的股份，用於公司經營、開發產品，工廠是它另外掏錢來建，我再來回購。這是傳統車企最擅長的模式，產值計入當地政府的GDP。他們的賬算得也挺好，政府從銀行貸款，利息非常低，只要公司不倒就可以掙到錢，而且建工廠後產權在他們手上，公司不行，還能找別人來幹。
賈可：
這樣能省你好多錢，有了輕資產的優勢。
張勇：
是這樣的，我覺得到年底，哪吒U Pro一個月賣到3000輛應該沒問題，但要給我五六個月的時間，慢慢地向上走。加上哪吒V，我的目標到年底是月銷1萬輛，明年就能實現10萬輛的銷量。
努力一下，哪吒V年底月銷8000輛-1萬輛都是有可能的，我們的新車剛開始上，最近供應、交付是有困難的，渠道也在急劇擴張。
“直營店都是我們自己的，經銷店我們是不參股的”
賈可：
你的渠道分為幾類？
張勇：
兩類，第一類是一二線城市的直營渠道，現在已經開店運營的有30家，到年底要做到80家，覆蓋全國32個重點城市，直營店都是我們自己的；第二類是三四五線城市的經銷店，基本控制在150家左右，經銷店我們是不參股的。
到6月份，我們將有52家直營店，年底會有80家。現有的一二線經銷商，未來我們最多會採取寄售形式，讓他們做展示、推薦和交付，不需要他們進貨、銷售，否則價格會亂得一蹋糊塗，還亂收費，服務也不好。不需要建庫存，不需要和使用者談價格。
賈可：
現在大眾賣電動車，也是這麼幹的。電動汽車的銷售，以後就是訂單制。以往那種靠4S店，靠“蓄水池”建庫存，是粗放的幹法，現在不能這麼幹了。
張勇：
那麼幹肯定會擾亂價格。
賈可：
現在賣新的智慧汽車，就是一口價，就像買蘋果手機一樣，沒辦法砍價。
張勇：
消費者也能接受，標準的服務，統一的價格。
賈可：
你說要急劇擴張渠道，又說一二線城市要搞直營，是不是有些矛盾啊？
張勇：
這個車主要是在一二線城市銷售，所謂擴張渠道，就是增加直營店。
賈可：
三四線城市怎麼賣？
張勇：
三四線城市是透過經銷店，但不是寄售制了，要不是吃不消的。哪吒U基本上在一二線城市銷售，哪吒V有大約1/3在直營店銷售，爭取年底做到50%。
賈可：
你公司旁邊的那個店生意怎麼樣？
張勇：
1個月差不多有50——60個訂單，超過30輛我就盈利了。
賈可：
直營店是自己派店長？一個店幾個人？
張勇：
我們自己派店長，一個店9-12個人，雙班。我們成立了直營商貿公司，由他們管理。還有一個銷售公司，來管理直營商貿公司，各地的商貿公司相當於銷售公司的經銷商集團，這樣全國統一價格，統一服務。
哪吒U Pro這個月發了60輛，下個月（5月）將大批次交付。前一段一方面因為哪吒U Pro的電池和哪吒V發生衝突，先滿足了哪吒V的需求，另一方面由於要最佳化哪吒U Pro的底盤、內飾，所以停產了幾個月。那時哪吒V嚴重供不應求，現在也是。
周江（哪吒汽車首席營銷官）明年就要管200家直營店，今年年底80家，好大一個經銷商集團，200家銷售加服務人員就要有4000人，管理起來比較複雜。有兩種方向，一個方向是像傳統車企一樣進行渠道管理，另一個方向是像OPPO、vivo手機一樣管理渠道。
賈可：
現在汽車營銷似乎回到了原點，像早期賣微面的時候，那會兒都是直營店。那時車企也不好管理，因為直營店都是國企，沒法管。那時的價格是可以侃的，不像現在價格者定死了。
張勇：
剛開始國營直銷店也沒法侃價，但那時有直營，也有批發，省級是直營，再往下就是批發了，後來把中間的層次砍掉了。
賈可：
後來雙軌制了，容易滋生腐敗。
張勇：
為什麼我說傳統車企未來機會不大，不僅是在產品、技術的問題，渠道也是一大問題。現在這些企業的經銷商渠道已經難以撼動，現有的銷量還要靠經銷商來完成。靠著這些經銷商，怎麼賣也玩不出新花樣來。而另建渠道，經銷商就會造反，所以，它的包袱已經重到讓大象難以轉身。
賈可：
現在這些企業有電動車另建渠道的意思。
張勇：
的確是這樣。我們現在找經銷商，只要是賣過燃油車的，幾乎就沒有把電動車賣好的。反而是沒有賣過燃油車，重新開始，採取了新的玩法。
賈可：
現在的電動汽車，基本上動力總成不會壞，售後服務又不賺錢，只能在保險、金融上掙點兒錢。你讓經銷商有什麼動力來賣電動汽車，所以就得直營了。
張勇：
是的，我們難以控制經銷商的服務和價格，業務口碑也很難維持。
賈可：
直營店是公司自己的，公司的文化理念可以進行傳輸。
張勇：
這時你會發現，新的電動汽車或新能源車，特別強化的是使用者運營能力，因為一次業務掙不到多少錢，你只能反覆地重複地掙錢。要與使用者溝通好，把使用者運營好。
傳統經銷商都是一錘子買賣，老闆不考慮長遠，考慮的是今年掙不掙錢，明年掙不掙錢，明年不掙錢，他就不幹了。
直營店不一樣，今年可以虧，明年還可以虧，後年還可以虧，因為有公司養著。經銷商的思維和車企的思維是不一樣的。車企是10年到20年的思維，經銷商是兩年的思維，兩年不掙錢，什麼品牌也不跟你玩兒了。
“一個初創公司，最重要的能力有兩點”
賈可：
你覺得作為造車新勢力，什麼能力是最重要的？
張勇：
我覺得一個初創公司，最重要的能力有兩點：第一是低成本運營能力。在困難的時候能靠手裡的錢活下去，在困難的時候要幹正確的事情，你看我們這幾年，再困難，產品推出的節奏也沒有受影響。能幹五件事的時候，我會幹最必要的五件，只能幹一件事的時候，我乾的肯定是產品研發。人員可以不招，工廠可以停工，銷售渠道不建，傳播一點不打，就是做產品。你要在新一輪融資進來之前活下去。
第二個能力就是使用者定義和定位的能力。現在是一款或兩款產品決定生死，不允許你第一步踏空，第二步還踏空。那就一點機會都沒有了。
賈可：
你的使用者運營一定要做起來，一定要像宗教一樣，樹立“我是誰”的形象，建立使用者的價值觀，這非常重要。像李斌他們，做衍生品也能賺很多錢。
張勇：
這是我們最大的短板。我現在不擔心我們的產品、技術和渠道，短板就是使用者運營。
賈可：
像蔚來賣衣服，智己拿出4。9%的股份回饋使用者，都是很好的噱頭，實際上也在強化使用者運營的概念。我看你們也沒有衍生品，要有專門的人來考慮這個問題。
張勇：
我們也有，但做得不好。現在只是做貼牌，還沒有做自己的東西。
賈可：
我的意思是要做好連線使用者的瓶瓶罐罐，做好了很有價值。你一定要召個專門的人，專門幹這個事。這個事要體現哪吒的品牌精神，LOGO可以很低調，做得很小，但要讓使用者看到這個衍生品就想到你，你要以此佔領使用者的心智，讓他對你的品牌從心裡認同。在這個過程中，設計非常重要。
張勇：
我可以在設計部門找人幹這個事。我們現在缺兩塊，一個是使用者改裝，比如做成運動版、女生版，另一個就是你說的衍生品。
賈可：
中國的企業，有一定的規模並不是活下來的標誌，一定要品牌清晰，有自己的定位，有自己的忠粉。比如比亞迪，人們總是說它技術不行，但它有迪粉。
張勇：
我現在對我們的規模、技術和產品都不擔心，套路已經蹚出來了，我最關心的就是品牌的銳化，就是佔據使用者心智，讓使用者滿意，形成品牌個性鮮明的印象。這要一以貫之，從企業價值觀、企業文化、企業願景層面上去考慮。
“目標是在2025年活下去，活下去的標誌有3個”
張勇：
你對未來十年的中國自主品牌、合資品牌怎麼看？
賈可：
是整體局勢吧。我曾說過，中外合資品牌，大多都沒戲了，這些合資品牌搞的電動汽車，真不行。
張勇：
賓士已經不能引領設計潮流了。
賈可：
寶馬、奧迪也是一樣，他們還在以造燃油車的思路造電動車，毫無改變。他們都在強調工程能力強，回頭工程師都被挖走了。
張勇：
對啊，我們現在給工程師的工資就比合資公司高。我們的人來自五湖四海，把人員名單拉出來一看，來自什麼公司的都有。我覺得未來十年是中國品牌的十年。
賈可：
我寫過一篇文章，說十年後中國品牌會佔據銷量70%的份額。國外品牌中，特斯拉可能會佔據比較重要的地位。
張勇：
有國外大廠電動車出來了，我覺得特別失望，外觀還是其次，造車理念上，還是燃油車那一套，只注重硬體，在車輛智慧化上面毫無建樹，內飾的風格還是老樣子。
你再看看中國品牌造的那些車，品質已經很好了。造型是輾壓式的領先，智慧化更是超前，營銷模式上國外品牌也落後了。
賈可：
我說的70%的國產品牌佔有率中，有40%是造車新勢力，佔據絕對位置。哪吒一定要在裡面分一杯羹。
張勇：
10萬-20萬元這塊最難啃的，燃油車佔絕對優勢的紅海，我們憑著哪吒精神要鬧上一鬧。
我的目標是在2025年活下去。活下去的標誌有3個，最重要的標誌是要有規模，2025年達到50萬輛；第二個標誌是我要在智慧化技術上達到一流水準。在新的平臺、新的架構，新的技術應用上，新的使用者服務模式上都要領先；第三個標誌是個性鮮明，有品牌標籤。
有的企業有了規模也做不出標籤來，那是最要命的。奇瑞沒有標籤，吉利也越來越沒有標籤，反而比亞迪和五菱有標籤，長城在逐步建立標籤。
如果規模有了，後面兩個沒有，也會完蛋，不可持續。這三個事，都是我應該思考的。
賈可：
你覺得2025年能做到50萬輛/年的規模？到那個時候，你覺得造車新勢力裡面誰還活著？
張勇：
我做過銷量預測，但沒有判斷過誰能活下去。我們都在往活著的路上努力，還不能判定別人的生死。