在11月19日開幕的廣州車展上，長安馬自達與馬自達的展臺終於可以合二為一。
長安馬自達，已是馬自達在華的全部。
馬自達為此擺出了全部的車型：次世代MAZDA3昂克賽拉、MAZDA6ATENZA阿特茲、MAZDACX-30、MAZDACX-4、MAZDACX-5、MAZDACX-8、MAZDACX-30EV，外加RX-7傳奇轉子跑車。名字雖多，卻沒有任何新的產品位列其中。
在一汽馬自達成為終點之後，長安馬自達看起來像一個新的起點。
點選載入圖片
雖然馬自達的展臺看起來依舊高冷寂寥，但作為新起點的開始，長安向長安馬自達派遣的新一任的中方銷售高管已經開始發力。
是何原因導致了馬自達今日的局面？始終堅持“個性”的馬自達，還會依舊個性嗎？未來，長安馬自達將向何處去？
六年來第二次銷量同比五連降
10月，馬自達在9月勉強上漲一個月後，銷量再次下滑。
馬自達中國官網顯示，當月馬自達在華銷量15，291輛，同比下滑22。31%；1-10月累計銷量則同比下降10。64%。
9月的銷量上漲可謂解了燃眉之急。
9月，是長安馬自達與一汽馬自達“合併”後的第一個月。銷量上漲，其實只是順理成章，身後卻是危機暗伏。一個月後，長安馬自達堪堪穩住陣腳。
因為合併之後，長安馬自達渠道增加了原一汽馬自達的銷售網路。雖然長安馬自達的營銷一如既往地悄無聲息，阿特茲和CX-4尚未在長安馬自達渠道開賣，終端銷售產品陣容也暫無變化，但終端數量的增加，總能一定程度擴大銷量。
這樣的銷量是為了說服徘徊的經銷商加入，壓庫而來；還是吃到了晶片短缺下其他品牌無車可售的紅利，我們不得而知。
點選載入圖片
但自4月開始，長安馬自達出現了6年來第二次連續4個月以上的銷量同比負增長；今年1-10月，長安馬自達累計銷量同比增幅仍然為-0。67%。
點選載入圖片
長安馬自達2021年前10個月銷量及同比增幅
可以預見，合併後隨著長安馬自達產品陣容擴充、網路數量增加，可能帶來總銷量的上漲；但上漲的銷量是否足夠使經銷商單店銷量提升，讓渠道經營向好？長安馬自達這樣的“增長”會持續多久？馬自達銷量連年下滑根源在哪裡？
合併一馬的渠道之殤
長安馬自達近期最熱門的事件，是長安馬自達和一汽馬自達經銷商合併的過程中，爭議屢傳，沸沸揚揚。
9月的銷量看漲，不僅可以在場面上止住5年來的第二次連跌之勢，讓相關人員暫時穩住崗位；也可作為說服搖擺中的經銷商繼續經營馬自達產品、有利可圖的大餅，以鼓動人心。
然而10月，卻又迅速回到了原點。
拋開銷量，就渠道建設而言，進入中國市場長達十六年的長安馬自達，卻連及格都沒做到。
長安馬自達成立於2005年，2012年成為具有獨立法人資格的合資汽車企業，是馬自達在海外唯一一家集研發、製造和銷售為一體的整車製造型企業，總部位於南京。
目前在其官網上，最新的經銷商招募計劃停留在了2020年，卻透露了渠道建設的尷尬進度。
點選載入圖片
根據該計劃，5個銷售大區中，除上海、天津兩個直轄市外，共計劃在12個省的15個城市招募經銷商。這12個省份中，有5個城市為直轄市，佔比42%；而15個城市中，2020年GDP位於該省第一的，有7個，佔比47%；若論GDP處於該省前三名的，則有11個城市，佔比高達73%。
這意味著，除了中區山東、河南兩個汽車銷量大省外，長安馬自達的渠道開拓重點，仍然集中於一二線城市。在其他品牌已將渠道延伸至四五線城市時，長安馬自達依舊步履蹣跚。
這次合併，並不能讓長安馬自達的渠道開拓有較大幅度改善。一方面，由於渠道並未下沉，長安馬自達與一汽馬自達的渠道重合度過高，其渠道增長的數量有限。
來自馬自達中國的資料顯示，截至2020年8月，長安馬自達和一汽馬自達的4S店數量分別為258家、204家。作為最早一批進入中國市場的外資汽車公司，這樣的數量已處於日系品牌的末流。
據長安馬自達官網資料，早在2015年，長安馬自達的經銷店為近220家。這意味著5年來，長安馬自達經銷店增加了不到40家，平均每年淨新增不到8家。
點選載入圖片
但這次合併，不會是簡單的數量相加。據預估，能併入長安馬自達渠道的原一汽馬自達4S店將不到三分之一。
例如，北京共有長安馬自達4S店4家、一汽馬自達4S店7家。如果按照長安馬自達的合併要求，以保留5家4S店計算，長安馬自達4S店只能增長1家，而北京市馬自達品牌的網點將減少55%。
長安馬自達銷售分公司執行副總經理吳旭曦曾同樣公開表示，“因為重慶幾家經銷商距離太近，為了避免惡性競爭，下一步會有相應的計劃。”
渠道合併中的主要爭議正源於此，這又打開了另一面。
此前，原來的一汽馬自達經銷商曾聯名抗議南北馬自達網傳的“合併規則”；網路上也有80餘家經銷商蓋章的《致一汽集團、一汽馬自達公開信》、《致日本馬自達公開信》，此事早已沸沸揚揚。
點選載入圖片
“如果按照直線距離10公里覆蓋面積算，將超過300平方公里，而中國城市面積大於300平方公里的城市僅20餘個”，有經銷商認為，“如此設定，除了排除掉一馬網路，看不出還有其他作用。”這也在另一面，凸顯了兩個馬自達4S店數量的高度重合。
目前具體的“計劃”與爭議解決情況我們不得而知；但很明顯，長安馬自達一邊仍在開拓一二級城市渠道、缺少網路數量，另一邊卻又不切實際地排除掉馬自達品牌舊有經銷商。
維護原有經銷商利益，原本無可厚非。
但在自身渠道數量嚴重不足、品牌吸引力匱乏的情況下，設定高門檻拋棄跟隨馬自達品牌許久的經銷商，不能根據國情和自身情況調整經銷商合併策略，權衡取捨、照顧多方利益，不僅令舊人寒心；即便有尋覓加盟機會的新投資人，聽聞如此傾斜向舊經銷商，也必然會考慮退避：十餘年馬自達品牌舊經銷商尚且如此，遑論新加入者？
一汽馬自達的消失，和無法妥當解決的歷史遺留問題，無疑對品牌造成了永久性的傷害。
這次渠道合併，從根源上凸顯的，是長安馬自達沒有從中國市場實際情況出發處理問題的意識形態。這樣的意識形態並非一日之寒，其渠道下沉沒有建樹，也必然與之息息相關，只不過這一次大事件，讓這種意識暴露在陽光之下。
被日方支配的傀儡
如果說長安馬自達渠道開發不力、糾紛處理不當，是沒有本土化的潛意識在作祟；那麼在產品和技術匯入、品牌營銷上，毫無本土化意識的執拗，則表現得更加淋漓盡致，顯露無疑。
最新上市的馬自達3，宣傳語是“次世代MAZDA3昂克賽拉”。放眼四顧，豐田、本田、日產等日系品牌應該對日語“次時代”都相當瞭解，但為何這些強大的品牌從來沒有用過它？
如今都講究“網際網路思維”，從使用者的角度出發。僅從名字這個小細節來觀察，長安馬自達毫無“本土化”的概念，而是完全在以日方傲慢的思維決定一切。
以豐田的強大，LandCruiser被稱為“蘭德酷路澤”之後，坊間更多地叫為“陸巡”或“陸地巡洋艦”。除此之外，整個汽車行業，車型名稱鮮有超過四個漢字的，更遑論直接音譯、毫無記憶點的車名。
如果說車名這樣的小細節，都能看出長安馬自達對本土市場的不重視；那麼在產品配置和技術匯入上，長安馬自達的所作所為則更不能讓中國消費者接受，完全無法稱得上對本土市場友好。
點選載入圖片
以馬自達最熱銷的Mazda3昂克賽拉為例。在奧迪賓士寶馬等一系列豪華品牌引領下，絕大部分品牌都針對中國市場推出“L”車型、極為重視空間表現時，它始終被詬病“空間狹小”——即便後懸掛降級為非獨立懸掛後，仍然如此。
這可以美其名曰“原汁原味”。但“原味”的2。5L/2。5T排量、全驅MAZDA3昂克賽拉不引進不說；在主被動安全裝備上，MAZDA3昂克賽拉在美國等市場全系標配的主動剎車、車道保持、車道偏離預警、駕駛員疲勞監控等功能，到了中國市場上，只有2。0L版本頂配和次頂配車型才有裝配，其餘車型全部縮水。
除了安全，大到全速自適應巡航，小到電動座椅調節等功能上，也同樣如此。要知道，豐田卡羅拉在主動剎車、車道保持/偏離系統和全速自適應巡航、語音控制系統等功能上，是全系標配的。
點選載入圖片
點選載入圖片
在“特供”這一點上，馬自達並非向上，而是向下；還專門為中國市場配備了1。5L低動力版MAZDA3昂克賽拉，並取消兩廂版車型。
可以說，馬自達旗下最好的產品和技術，都留給了北美和日本等市場。
除了在車型、技術、產品配置匯入上的傲慢，長安馬自達在品牌營銷上同樣完全不在意使用者的感受與認知，進入中國市場十幾年來，並沒有可以讓人留下記憶的營銷舉措。
一個看似簡單的車型名稱、一些看似可有可無的配置、一次精心策劃的營銷，體現的卻是最深層、最基礎的意識狀態。
究其根源，這仍然是馬自達高冷孤傲的心態在作祟，他們並不屑於去考慮中國的普通消費者，要的是什麼。但反過來，這些無效的營銷，和沒有競爭力的產品，又進一步加了劇其渠道開拓的難度。
從結果來看，長安馬自達從產品、技術的匯入，到營銷與傳播策略，對中國市場從未顯出過重視。是長安方面不瞭解中國市場嗎？恐怕並非如此。究其根源，長安馬自達或許僅僅是一個被完全不重視、不瞭解中國市場的日方，支配的傀儡。
如果說產品命名與技術的匯入，是馬自達的“鍋”，與長安關係不大；那麼這種看似有格調，卻絲毫無法觸及普通使用者的高冷品牌營銷，長安也能聽之任之嗎？
回顧歷史，長安並不是沒有“硬氣”過——當然，那是因為直接相關的利益。
早在2006年，馬自達3剛剛開始在長安馬自達國產，馬自達中國卻決定將它交由一汽馬自達銷售。這一行為導致長安馬自達在新車上市兩個月之後便停產示威。經過一年多的數次停產、復產與反覆談判，直至馬自達3銷售歸屬長安馬自達渠道，這一車型才最終穩定下來。但作為馬自達品牌旗下最為暢銷的車型，馬自達3已然錯失在中國的最佳時機。
2018年開始，馬自達中國銷量連續三年下滑，頻繁地進行了多次人事調整，卻毫無收效。馬自達中國的一些人員調動，離不開前來“鍍金”的其他區域日方高管，和“下放”到長安馬自達的日方高管。
點選載入圖片
及川尚人
例如，2019年2月，原任馬自達汽車株式會社中國市場支援部部長的及川尚人，到任長安馬自達副總裁兼銷售分公司總經理。及川尚人早在2012年就曾任馬自達（中國）企業管理有限公司副總裁，2015年任馬自達中國事業部本部、中國市場支援部部長，接觸中國市場約有十年。十年間，他應該同樣見證了中國汽車市場的成長，可是，在及川尚人到任長安馬自達後，以日方為核心的高管團隊和其意識形態，與此前並無二致。
梳理2012年長安馬自達獨立以來的高管變動情況，能一窺端倪。
點選載入圖片
自2012年起，長安馬自達公司總裁、銷售公司總經理一職，無一例外全部由日方掌控。這與一汽豐田、廣汽豐田、廣汽本田等合資企業，中日雙方每一個任期一正一副“輪值”的慣例形成了鮮明的對比。
反觀長安方面，顯然對此並非沒有意識。
點選載入圖片
付遠洪
雖然2016年上任的中方一把手付遠洪已經在任五年，按照常理即將調換升遷，現在也是無能為力，而接替者尚不明確；但銷售方面的執掌人已經輪替完畢。
2020年，長安馬自達的中方銷售一把手王金海卸任長安馬自達銷售執行副總經理之職，調任長安福特NDSD（全國銷售服務機構）執行副總裁。
點選載入圖片
王金海
王金海此前曾歷任長安轎車運營東大區總監、長安轎車市場部經理等職，在長安系具有20餘年的銷售管理工作經驗，亦可謂在長安驗證過有營銷能力之人。但在長達5年的任期上，始終未能將長安馬自達的銷量與品牌向上提升一個臺階。
在王金海任期結束後，長安調來了原長安歐尚汽車銷售公司常務副總經理吳旭曦，任長安馬自銷售分公司執行副總經理。
點選載入圖片
吳旭曦
吳旭曦可謂長安的營銷悍將。資料顯示，他擁有22年營銷管理經驗，在長安歐尚任職期間，曾牽頭完成長安歐尚X7的上市，讓它成為首輛在人民大會堂上市的新車；也參與了汽車下鄉、長安歐尚汽車火箭發射等系列營銷活動。歐尚的成長，也為長安集團的高速增長，添磚加瓦。
或許2020年4月，吳旭曦負責長安馬自達負責營銷，是轉機原因之一。
長安馬自達在2018年銷量下跌11。8%、2019年銷量下滑19。7%之後，2020年終於穩住了陣腳，同比微增0。24%。
但是，倘若長安馬自達以日方高管為核心的局面沒有改變，這麼多年任何營銷行為都需要日方高管來拍板定案，恐怕再有能力和手腕的營銷悍將，也無法扭轉長安馬自達如今面臨的尷尬局面。
反過來，中方人員與之前一樣，將陷於內部雙方的角力和諸如渠道危機問題的處理，而無暇顧及本土化營銷的策略和落地。
讓人不解的是，長安為什麼此後一直能容忍馬自達的這種行為，亦或是馬自達從技術追求到品牌和人，就是這麼的“執拗”，絲毫沒有將中國市場的本土化、將中方的合作伙伴放在眼裡？
顯然，長安馬自達不能夠本土化的根本原因，並非中方人員的能力問題；而是中方並未主導本土市場，不論是產品、營銷定位，還是人事、策略，仍由日方在主導。
一汽馬自達的前車之鑑，馬自達或許並沒有放在心上。而馬自達很可能將再一次錯過在中國的另一個時機。
即便如此，馬自達品牌在消費者中仍然有著不錯的口碑，被中國消費者稱為“東瀛寶馬”，無論是它的創馳藍天技術，還是其產品，個性加持之下也依舊有一定的吸引力。但若從產品到營銷都無法本土化，品牌從小眾走向大眾，只能是良好的願望。
如果日系廠商中少了馬自達，或許會顯得有些無趣，畢竟馬自達的設計，完全可以吊打日產。但在新時代之下，消費者或許不會在乎，現在市場上已經有了太多的有個性、有故事、有吸引力又接地氣的網際網路造車新勢力可選。
當然，比有人批評更加可憐的，是連在乎的人都沒有。至少，倘若馬自達退出中國，惋惜之聲會比鈴木大一些。
所以，我們不禁要問：長安馬自達，真的是一個新的起點，還是又一個終點？
撰文丨羅祖星
圖片|來源於網路
資料來源丨乘聯會、馬自達中國等