一些專案經理認為自己只要努力的做好專案工作，不發生延誤和質量問題，專案就會成功。結果在實踐中卻發現其實專案管理過程中人的因素非常重要，首先是領導的支援如果不到位，那麼專案的很多資源就無法及時獲得，專案的很多問題就得不到解決。如果缺少與使用者的交流使用者就會不斷地自己延展，發生專案變更。一些專案如果沒有及時的彙報和宣傳那麼很有可能會在專案的回款方面發生問題，所以專案經理應該明白專案的問題不止是工作的問題，更重要的是人的問題。是一個干係人滿意度的維護問題，如果在專案的執行過程中專案經理缺少與干係人的交流與溝通，缺少干係人滿意度的維持的話那麼很大的可能會導致專案的失敗。

在專案管理理論中干係人管理可以分成以下幾步：識別干係人、規劃干係人管理措施、管理干係人參與專案、控制干係人參與專案四個步驟。

識別干係人

識別干係人的工作在專案的一開始就需要進行開展，一般我在做專案的時候在專案的準備階段會透過各種渠道先了解一下客戶的組織架構，這對於一個專案經理是非常重要的。就像是古代打仗強調知己知彼一樣，如果一名專案經理在專案開始之前沒有搞清楚客戶方的組織架構，就不能制定合理的干係人管理措施，輕者導致專案的工作事倍功半，重者直接導致專案的失敗。

做任何事情其實先要有一個結構思維，識別干係人其實也要有架構思維。也就是有一個干係人的分類的模型架構。根據專案管理的相關理論和實踐我們可以將專案的干係人分成三種類別：客戶、使用者、相關干係人。

客戶

客戶就是為專案提供資金或為專案的成本買單的人，客戶關注的是專案的最終交付物是否可以打來自己預期的效果和交付。所以在管理專案的客戶干係人的時候需要根據客戶的這一特點採取響應的措施。採用換位思考的方法，站在客戶的角度去進行思考和處理事情。使客戶感受到你是在幫助客戶實現他的目標，而不是為了專案而進行專案。

使用者

使用者是使用專案產品的干係人，他會在產品的生產過程中提出自己的意見和想法。但是這些意見和想法常常是從眼前的工作出發沒有進行長遠的考慮。所以在管理使用者的時候需要專案經理成為產品的專家，用自己的專業知識和業務能力去引導客戶，減少需求的變更。但是現在我發現很多時候專案經理在進行專案使用者需求管理的時候，通常是使用者說什麼專案就做什麼，這樣的做法看似當時客戶很滿意。但是隨著這種沒有規劃的產品功能不斷的增加，產品的效能和邏輯也會越來越差，最終導致產品的崩潰。

相關的干係人

專案干係人指的是可能對專案產生影響的人員，例如專案經理的上級，很多的專案經理在進行專案的時候缺少對自己的上級的管理和溝通，導致專案工作得不到重視，專案資源得不到保障。還有就是能夠影響使用者和客戶的干係人也要進行管理，例如有些專案經理和客戶身邊的紅人關係非常好，這時候這些人的看法和建議就能夠幫助專案經理更好的開展工作。

規劃干係人的管理措施

管理干係人的措施和手段其實和我們在日常的生活中如何處理人際關係一樣，需要我們用定期和不定期的方式與干係人進行相關的溝通和交流。

定期的交流指的是定期的報告和會議，每個專案經理都應該記住這種報告和會議一定要做到留痕處理，也就是一定要有文字性的東西。我在一個金融機構參加他們的專案周例會的時候發現他們和使用者開周例會是一起毫無議程的進行溝通，既沒有周報也沒有會議紀要，或者有會議紀要也是記載的非常粗略。這樣的交流根本起不到干係人管理的實際效果。

不定期的溝通和交流是指例行溝通和交流意外的干係人管理方法，這種管理可以是私下的，如果一個專案經理能夠和相關的干係人建立私人的良好關係對於專案的推進將帶來很大的幫助。

我們制定干係人的管理做事的時候包括提前和干係人約定好專案的例行報告和會議制度，以及報告的格式和相關模板。然後堅持好例行的報告和會議，並能夠根據實際情況靈活插入和安排臨時的報告和溝通。

管理干係人參與專案

有時候專案經理會發現干係人的時間非常緊，一直有各種的工作需要去忙。很多時候沒有辦法召開例行會議。這個時候報告就很重要了，如果專案經理以這個為藉口而放棄了與干係人的立項溝通和會議，那麼專案的管理很可能出現問題。

專案經理在干係人管理的時候需要具有積極主動的精神，不要被動的等待和接受。例如在向高層客戶報告這件事情上有的專案經理在第一次去進行預約的時候得到答覆沒有時間就結束了，而一名合格的專案經理應該進一步確定，領導什麼時候有時間，如果沒有時間誰可以代表或者是否會議取消。如果不把這些情況一次性確認和而是一次次的去進行打擾，很有可能會造成對方的反感。

管理干係人參與專案其實就是要求專案經理要保證相關感謝人的專案參與度，保證干係人對專案保持重視和關注。

控制干係人參與專案

在進行專案的時候還會出現一種情況就是一些干係人過度的參與專案，例如我們有一個重慶的專案客戶方的專案經理和我們在一個辦公地點進行工作，交流非常方便。所以一天之中客戶方的專案經理會不停的來到我們的開發人員身邊穩相關進度和各種問題。大家都知道一名開發人員其實是非常反感在自己編寫程式碼的時候有人打擾自己的，所以紛紛向我反映這個問題。後來我們制定的解決方法是每天我們會有專門的一個技術負責人與客戶的專案經理進行交流和彙報，客戶的專案經理有什麼問題也是直接找負責人，不要去問每個具體的人員。這就是控制干係人參與專案的一個例子。

我們的專案經理也要根據專案的實際情況採取措施來控制專案干係人過多的參與專案，保證專案的進度。

總結了很多，我們會發現其實專案的干係人管理最重要的是識別干係人和規劃干係人管理。只要我們將干係人識別完全，並制定好相關的措施，那我們專案的干係人管理就成功了一半，剩下的就是根據措施執行和根據實際情況進行靈活處理了。