稻盛和夫曾經發現一個有趣的現象：跟他在一個時代打拼的中小企業家中間，有很多精力充沛、富有才幹的人物，他們具有敏銳的商業目光，善於捕捉機遇，才能非凡，但是能夠獲得很大成功的，卻只是極少數。
這種現象在現今的中國也是司空見慣。中小企業的企業家創業之初依靠個人的智慧和能力，全身心投入工作，他們同樣富有頭腦、心思機敏、對市場上的機遇有著超乎常人的嗅覺。可是當公司發展到一定的規模以後，這些企業家們開始困惑越來越多。
對外，不得不周旋於大客戶與社會各界之間，應酬不斷；對內，營銷、生產、研發、財務…面面都需要自己拿決策，內部管理分身乏術。如何從創業者向企業家轉 移，從個人 能力轉向團隊能力。強大的個人能力，在昨天是企業成功的主因，在今天卻成了繼續發展的巨大障礙。如何突破？
答案就是透過構建阿米巴體系，稻盛和夫將企業經營的權利和責任同時下放給各個阿米巴單元的負責人，讓員工的經營能力在實踐中得到迅速成長。依照這種方法，京瓷 集團成功進入世界500強；此後，稻盛和夫又殺入通訊業，以同樣的手法帶領KDDI（第二電電）進入世界500強。
京瓷組織架構圖
詳細阿米巴組織圖
構建阿米巴經營模式下的組織系統，以下五個方面尤為重要：
一、阿米巴的組織定位
所謂定位，就是要明確阿米巴在企業整個組織系統下的地位。是不是正式的組織單元？它與原組織結構下的部門是什麼關係？未來企業的經營管理活動是否以其為索引展開，如戰略承接、經營計劃與預算制定、流程設計、IT系統等？
二、阿米巴的劃分
要正確劃分阿米巴。首先，企業必須明確推行阿米巴模式的目的與願景是什麼。比如，有的B2B企業，客戶需求變化和行業結構都很穩定，對市場的響應速度不是關鍵要素；而有的B2C企業，客戶需求變化快，個性化程度高，速度和柔性決定生死存亡。又如，有的企業組織規模大，層級多，官僚化程度高，流程路徑冗長，後臺大量冗員，大企業病已成為企業發展的組織瓶頸；有的企業規模小，響應速度不是問題，缺的是上下一致共欲、共贏、共榮的機制。這些差異，要求企業在阿米巴劃分、組建方式、層級設定、賦權程度方面進行真對性的設計，才能支援目的和願景的實現。死板硬套別人的模式，解決不了自己企業的個性問題。
其次，我們建議企業在劃分阿米巴之前，先對價值鏈活動進行識別、評估，不具備市場競爭力的非核心環節，要麼外部化，要麼開發內部市場，引入外部競爭倒逼薄弱環節加速最佳化提升。
再次，按照四個基本原則，以執行類增值業務活動為核心劃分阿米巴，而不是以既定的部門結構為基礎劃分。
在劃分的顆粒度上，要考慮細化後到得的好處是否能補償由此增加的內部交易成本和管理成本，逐級有序推進。
在阿米巴層級設定上，尤其對規模較大的企業，要重點考慮逐步壓縮阿米巴的層級結構，進而實現組織的扁平化。
在後臺功能部門處理上，如財務、人力、戰略、後勤、IT等，這類部門的共同特點是，投入可貨幣量化，但產出特別是高價值產出無法貨幣量化。企業在操作時，需審慎考量，1。是否適合簡單化地設為利潤中心？2。作為利潤中心他們追求的利潤對企業有無價值？3。如何讓他們與前線業務阿米巴融為一體，不但要輸送炮彈，還要參與戰鬥？……
三、阿米巴的組建
許多企業往往混淆阿米巴的劃分和組建的概念。前者是搭臺子的概念，後者是搭班子的概念，要解決規劃哪些角色，選誰登臺唱戲的問題。
阿米巴的組建重中之重要解決目標和利益的一致性，為此需要打破行政邊界規劃角色構成，打破企業邊界選擇成員，不顛覆段到段的常規思維，無法建立自組織的阿米巴。
四、阿米巴間的協同機制
無論以何種方式劃分組建阿米巴，推行該模式的企業都會面對一個嚴峻的現實難題，即組織碎片化後的捏合與協同。這也是稻盛和夫在哲學理念上向員工灌輸“利他思想”、“作為人何為正確”，在激勵機制上淡化物質激勵、強調精神激勵的本質原因。
但在中國商業和社會文明環境下，不和員工分享阿米巴經營成果，不進行物質激勵，模式根本推行不起來。既然必須搞物質激勵，阿米巴作為利益主體，資源爭奪、彼此博弈的潛在傾向必會產生。解決不好這個兩難問題，組織要麼在功利主義的驅動下變成一盤散沙，要麼阿米巴經營變成一場玩數字遊戲的鬧劇，徒勞無益。
要破解難題不能單靠“作為人何為正確”的道義良知拷問，最重要的還要靠全盤的機制設計和技術工具的支撐，讓人自覺選擇“自利利他”的行動。
要將碎片化的阿米巴之間及前後臺之間捏合起來，高效協同，企業需要建立三個基本的協同機制，即激勵相容機制、市場倒逼機制和內部契約機制。
五、整體組織結構再造
最終，推行企業還要根據阿米巴劃分組建方式及企業的戰略要求，對整體組織結構進行最佳化或再造。包括整體組織形態選擇、層級最佳化、部門撤併組合、職位與編制最佳化等。
大部分企業都是基於原有的部門職能構建組織結構，自以為在既定的組織框架下推行阿米巴容易在舊有的框架下打轉。結構再造要基於客戶和市場的需求。
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