作者/星空下的鍋包肉
編輯/菠菜的星空
排版/星空下的小魚
對大部分人來講，茅臺（600519）是絕對的白酒霸主。但其實，2000年前後的很長一段時間內，五糧液（000858）才是白酒市場的老大。
所以，五糧液是怎麼一步一步落後於茅臺的？
單看酒業公司的品牌宣傳冊，似乎幾大名酒哪個都能追溯個上下幾千年，這種故事，聽聽就好了。真正值得研究的開端，應該是從1988年國家放開大部分商品定價權，其中就包括了茅臺和五糧液。
鍋包肉從某貼吧找到了當年放開後的名酒價格表。其中茅臺批價120，售價140-150。五糧液批價70，售價80-90。也就是說，茅臺初入市價格就快接近五糧液的2倍了。
究其原因，六七十年代，茅臺被種種內外部原因（參見下表）拖累，產量一度停滯不前，銷量極差，連續虧損十幾年。好在是國企，生命力就是頑強。從1978年開始，政府調整酒廠領導班子，逐漸增產增銷，茅臺才開始扭虧為盈。到1988年，名酒品牌加持，加之當時產量依然慘不忍睹，放開定價管制後，一躍成為最貴的名酒，也就不難理解了。
不過茅臺雖貴，這個條件在當時確實還沒有資格去爭奪老大的位子。當時的老大是山西汾酒，雖然酒看起來不怎麼高階，批價售價也就10-20，還不夠茅臺的零頭。但是汾酒憑藉高產量佔領了絕大部分白酒市場。據說，全國每賣一斤白酒，汾酒佔半斤。
而鍋包肉今天要研究的主角五糧液，在當時，論高階，價格拼不過茅臺；論市場，銷售拼不過汾酒。所以在五糧液滑落神壇，一步步落後於茅臺之前，其實還有一個追擊崛起的過程，也正是在這一過程中，埋下了衰敗的隱患。
一。五糧液的崛起
談到五糧液的崛起，必須要提到1985年上任的廠長王國春。王廠長在任期間（1985-2007）幹了兩件大事，影響甚至決定了五糧液其後幾十年的發展。
第一件事，
提價
。得益於1988年國家放開價格管控，五糧液幾次大幅度提價。起點近乎茅臺的一半，直接提到了茅臺的2倍以上。追根溯源，打造高階白酒市場的理念，似乎就是從這裡開始的。這種魄力，確實是個狠人。當其他白酒還在猶豫漲不漲，漲多少的時候，五糧液已經奠定了其高階品牌地位。
資料來源：公開資料
在提價這件事情上，茅臺雖然被五糧液超越了，但還是在後面一步步跟隨著。畢竟產量低，正契合高階定位。而汾酒，清香型白酒成在銷量，也敗在銷量。汾老大繼續走以量取勝，親民路線，失去了高階市場。
王廠長乾的第二件大事，
擴產
。在任期間總體產能從4000+噸擴張到20+萬噸。決定商品市場地位的無非是兩個因素，量和價。尤其在當時白酒不愁銷的年代，價格上去了，產量起來了，所以1994年，五糧液一舉超過山西汾酒，成為白酒老大。
這個時候，茅臺還在後邊緊緊跟著，一邊努力擴產，一邊找準時機提價。
二。崛起的隱憂
想要發展壯大，擴產的決定是沒錯的。但是五糧液的擴產，卻帶來了嚴重後患。
其實本質上，是由
產品特性
導致的。五糧液是濃香型白酒，制約其產能的關鍵是窖池。而窖池產出的優酒率是與建造年限成正比的。新建窖池或者技改擴產，雖大大提高了總產能，但是
優酒率
越來越低，也就是說，產生了大量的
中低端酒
。
資料來源：新浪財經、公開資料
1994年，五糧液新建了6000口窯池，新增產能8。3萬，但是優酒率只有17%。為了
消化
大量的中低端酒，同時藉此佈局中低端市場，做大五糧液規模，王廠長創立了
OEM
模式（買斷經營模式）。
OEM，俗稱代工，就像富士康和蘋果的關係。不過在五糧液的OEM模式中，五糧液相當於富士康，而經銷商是蘋果。五糧液和經銷商幾乎是平等的地位，每個經銷商都可以與五糧液合作創立一個自己的獨有品牌，即所謂的買斷品牌全國經銷權。“五糧醇”就是誕生於1994年的第一個OEM產物。
OEM模式下，產品品質有五糧液背書，吸引了大量的經銷商加入。據說鼎盛時期五糧液子子孫孫品牌已達上千個，市場份額成倍擴張，同時完美解決了
中低端產品過剩
的問題。
這種模式在初期取得了極大的成功。1995-1998年五糧液營收和淨利潤高速增長，行業老大的地位逐漸穩固。
但是，產品都一樣，品牌不一樣，售價也不一樣。賣多少，怎麼賣，都是每個經銷商自己決定。市場雜亂無章，隨著OEM規模的擴大，嚴重
稀釋
了五糧液的高階品牌價值。這種模式，終究導致五糧液走向了衰敗。2002年，淨利潤負增長接近25%。
這個時候，一直在後邊緊跟的茅臺，終於迎來了可以和五糧液抗衡的機會。2003年縮小差距，2004年基本持平，2005年首次反超。隨後差距逐漸擴大。
三。撥亂反正的障礙
2002年業績的暴跌，給五糧液高層敲響了警鐘。
2003年，五糧液推出了
1+9+8
戰略，即主打1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區域性品牌。同時主品牌“五糧液”大幅度提價。其意圖很明顯，
聚焦主品牌
，降低眾多子品牌的衝擊。
但是，
清理低端
品牌，只是五糧液從自身利益出發的戰略。試想一下，經銷商在前邊把市場、營銷都打好了，五糧液哪那麼容易說撤就撤，除非經銷渠道都不想要了。與此同時高階產品又大幅度提價。在五糧液品牌已經被嚴重稀釋，茅臺又在後邊步步緊逼，市場競爭激烈的背景下，五糧液大幅度提價並沒有實現重鑄輝煌的目的，反而適得其反，導致市場
價格倒掛
，嚴重打擊了經銷商積極性，損害經銷商利益。
雙重壓力下，五糧液隨時面臨
渠道危機
。最後，這一輪整治，五糧液只清退了44家經銷商，或許也是迫於無奈。
其實五糧液畢竟領跑多年，從銷售額來看，這一時期還是比茅臺略勝一籌的。但是2013年又給茅臺創造了一個機會，限制三公消費，四風建設，整個白酒行業迎來寒冬。當年五糧液竟將營收目標制定為同比增加30%，品牌被稀釋的後果還沒有消化，又
逆市提價
。其結果是，沒有重現90年代提價的輝煌，卻重複了2003年提價的後果，價格
倒掛
，又一次重創了經銷渠道。
至此，五糧液的地位被茅臺徹底取代。
四。假如沒有OEM
看到這，可能大家把五糧液的衰敗都歸因於執行OEM。但是，五糧液擴產，產生了大量的中低端產品。試想一下，如果沒有推行OEM會怎樣？
第一，不做代工，
自主開拓
中低端市場。
但核心問題是——
錢
。五糧液現在淨資產950億，知道當年多少嗎？4億。這還是可查的1998年的資料。可推測在當時，五糧液根本沒有足夠的實力去自主開拓龐大的中低端市場。
第二，若五糧液索性不去管這些中低端產品呢？且不考慮必然存在的庫存成本，權當這部分產品不存在。只對比優質酒，我們看看是個什麼樣的結果。
資料來源：新浪財經、公開資料
五糧液優質酒
產能
自2003年幾乎就一直穩定在2。9萬。而茅臺，2003年還不到1萬，目前已超4萬。據年報披露，實際產能已達5萬。茅臺一直宣稱釀造週期長，5年才能出廠。而五糧液，可能要50年才能培育一個優質的窯池。
所以，即便五糧液的品牌價值沒有被稀釋，但是釀造
工藝
早已決定，遲早有一天，五糧液的產能也還是會被茅臺超越。
另外從價格來看，其實鍋包肉特別佩服茅臺。一直以來，都宣稱限制氣候水源地域，難以擴產，引發經銷商囤貨，市場哄搶，價格飛漲。但是茅臺經過一系列“縝密”考察，這不是又開發出了新的中華片區麼。
茅臺說，我產量比你高，賣的比你貴，市場還比你買賬！鍋包肉十分期待這個充滿矛盾的故事還能講多少年。不過從歷次茅臺反腐事件就能看出，畢竟是
支柱產業
，只要有人願意講，有人願意聽，就能一直持續下去。
那麼比較下來，五糧液就沒有出路了嗎？也不盡然。只能說五糧液走的更累一些罷了。
首先從長遠來看，五糧液新建的窖池必然隨時間的推移，
優酒率
越來越高。
其次即便優質品比不過，畢竟還有那麼多中低端產品。
事後諸葛亮
，我們都知道OEM行不通。但自主開拓中低端市場，當年不行，不代表現在也不行。更重要的是，品牌營銷已經打出去了。現在要做的，是
瘦身
。
歷經三代掌門，持續多年的瘦身行動後，五糧液已形成核心產品1+3和系列產品1+4雙輪驅動格局。近幾年經營業績也確實有復甦的趨勢。
跌倒的代價，就是要加倍努力的站起來。相比茅臺的故事，鍋包肉還是很期待五糧液的勵志的。
注：本文不構成任何投資建議。股市有風險，入市需謹慎。沒有買賣就沒有傷害。