圖片來源@視覺中國
文 | 鉛筆道，作者 | 韓希言
在2021年進入倒計時的時候，位元組正式進入“梁汝波時代”。
昨日，位元組跳動迎來梁汝波上任CEO以來第一次組織架構調整，成立六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相關業務板塊負責人均向梁汝波彙報。
本次組織架構調整中，包含了很多的資訊點：
比如，今日頭條、西瓜、搜尋、百科以及國內垂直服務業務都將併入抖音板塊；
比如，TikTok負責人周受資不再兼任位元組跳動CFO，海外電商業務也劃入TikTok板塊。可以理解為更加重視TikTok商業化，也可以理解為梁汝波收攏財務權力，位元組的CFO暫時空缺，可能短期內將取消上市計劃；
再比如，位元組提高ToB業務的權重，火山引擎和飛書被上下看作位元組跳動面向 to B端佈局的利器。
另外，在“雙減”背景下，受挫的位元組也沒有放棄教育業務，奔向職業教育、智慧學習等賽道。
……
事實上，從5月份張一鳴宣佈梁汝波將繼任CEO至今，已經過去了近200天，位元組的關鍵詞就變成了“聚焦”。無論是裁員、出售或關停部分業務，還是調整組織架構，目的都是如此。位元組跳動告別了野蠻生長時期，現在更注重效益增長。
如今的位元組跳動也走到歷史節點的十字路口，市場充滿不確定性，過去的增長模式遭遇挑戰，內部組織的隱患也開始顯露。所以它選擇先放慢腳步，一邊祛除沉痾，一邊給未來找準方向。
本次的組織架構調整隻是位元組跳動更深遠變革的第一步，一切都是為了在未來更好地“跳動”。
梁汝波與“新”位元組
5個月前，張一鳴釋出全員信說要去“旅行”：他將卸任位元組跳動CEO，聚焦到遠景戰略、企業文化、社會責任等長期重要的事情上去，至於位元組的管理工作則是交棒給他“上鋪的兄弟”梁汝波。
直到昨天，張梁二人的職責過渡交接進入尾聲，位元組跳動也正式開啟了“梁汝波時代”。位元組跳動CEO的梁汝波釋出全員郵件宣佈進行組織調整，將按照“緊密配合的業務和團隊合併為業務板塊，通用性中臺發展為企業服務業務”的原則，成立六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相關業務板塊負責人均向梁汝波彙報。
另外有媒體稱，張一鳴將退出位元組跳動董事會，這個席位也會交給新CEO梁汝波，如今的張一鳴，貌似只剩下“位元組跳動創始人”這個頭銜。
對於位元組跳動而言，實行業務線BU化（Business Unit，業務單元）還是首次。在此之前，位元組跳動沒有按照業務部劃分建立前中臺一體的事業群架構，而是在發展中形成了 “大中臺-小前臺” 的組織體系。
位元組此前的組織架構，圖源：晚點LatePost
位元組在過去一直快速發展，管理團隊也始終根據業務需要來調整組織，不斷推動組織結構最佳化和升級。但就如梁汝波所說，隨著公司業務演化、團隊成長，各業務面臨不同的機遇和挑戰。
而新的組織調整，則是梁汝波和團隊為未來的不確定性準備好的武器。在2021年倒數幾十天的時間段，超11萬字節人將迎來一個新的架構、新的環境以及新的位元組跳動。
在本次組織架構調整中，最值得關注的調整無疑是抖音的權重再度變大，今日頭條、西瓜、搜尋、百科以及國內垂直服務業務都將併入抖音板塊。雖然在合併後，頭條、搜尋、西瓜依然直接向位元組跳動中國的董事長和CEO張利東、張楠彙報，彙報關係沒有改變，但很明顯，在位元組內容業務中，抖音才是核心，其他業務一定程度上要為抖音服務或者讓路。
位元組跳動依靠今日頭條起家。但是，曾經王牌應用的流量卻進入瓶頸，今日頭條也就需要找到新的增長點。
而抖音這款位元組現在的流量擔當也同樣如此。截至去年8月，抖音的日活使用者達到6億（包含抖音火山版在內），不過6億像是一個新的發展節點，之後的進一步突破變得越發艱難。
當下已經進入移動網際網路使用者的增長瓶頸期，網際網路平臺的使用者拉新或凝聚都變得越來越難，無論今日頭條、抖音都不得不面對使用者增長的客觀難題。
有業內人士指出，透過將多個產品整合進同一業務板塊，增加了各個業務融合度和管理的靈活度。但更關鍵的是，位元組將資源聚焦於優勢板塊。
一位位元組跳動產品線員工分析認為，本輪調整是出於業務跟組織架構的綜合考量。業務層面是為了降本提效，目前頭條、抖音、西瓜影片都出現增長乏力的情況，需要垂直類的服務跟進做第二曲線，所以把國內產品（西瓜、搜尋、百科等）進行整合，實現力出一孔，組織上也可以最佳化冗餘人力。
聚焦是位元組本次架構調整的主題，位元組聚焦教育賽道的策略依然不變。在“雙減”政策下，位元組教育版塊頻頻傳出裁員撤項的訊息，市場一度認為位元組將徹底放棄教育版塊。
不過在本次調整中可以看到，梁汝波將職業教育業務併入大力教育板塊，位元組奔向職業教育、智慧學習等“雙減”政策嚴打下的“低危”賽道，未提及低幼（瓜瓜龍、GOGOKID、你拍一）、K12（清北網校、小馬AI課）等敏感業務。
事實上，在3個月前就有報道稱如你拍一、GOGOKID 等業務將停止運營。
本輪組織架構調整，更能看到位元組跳動攻克2B市場的決心和野望。火山引擎和飛書被上下看作位元組跳動面向 to B端佈局的利器，進入上游更有難度的工作，意欲尋找到第二條增長曲線。
事實上，早在2018年，張一鳴在回答錢穎一提出的“下半場新使用者紅利消失，頭條如何應對的問題”時就提到了兩點：場景更豐富+價值鏈更深；全球化+拓展網路邊界（ e。g。 IOT） +2C轉2B（底層基礎設施）。
此次調整還有一項重要的人事調整值得關注：TikTok負責人周受資不再兼任位元組跳動CFO，該公司財務部向梁汝波彙報。
一方面，位元組跳動CFO一職短期成“空缺”狀態，梁汝波收攏財務大全，並且CFO空缺也意味著位元組跳動可能短期內將取消上市計劃。
另一方面，這項調整意味著周受資將把全部精力集中在負責TikTok，可以看到位元組跳動對於海外業務的重視上升到了一個新的高度。
這次將海外電商業務也劃入組織架構，也表明了TikTok商業化將有望進一步加快。
從擴張到聚焦
在成為CEO後，梁汝波首次公開演講的主題是《保持伸展，避免僵化》。
今年5月，梁汝波表示，位元組跳動面臨的一個課題是，一方面組織規模很大，需要關注管理效率，確保管理可以規模化，不過度混亂；另一方面也要關注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優解。
近兩年來，位元組跳動開啟了瘋狂的擴張模式。2020年，人員規模從6萬人直接擴張到10萬人。進入2021年，位元組跳動在各個產品線上的擴張腳步還在繼續。相比曾經的微軟、阿里、騰訊等網際網路科技企業，位元組跳動的人員增長速度大大加快。其它公司往往二三十年才能達到的規模，位元組跳動壓縮到了八年。
這也引發了外界對於這家瘋狂成長的全球第一獨角獸能否駕馭如此龐大人員組織的擔憂。當然，最擔憂這一點的肯定是當事公司的企業家。
與人員擴張相對應的是業務的擴張。在之前，位元組這家企業身上還有一個標籤是“無邊界”。如Bilibili董事長陳睿曾接受《晚點 LatePost》採訪時的評價：“《獅子王》中有一句話，太陽照得到的地方，都是我的疆土。我認為張一鳴真正的夢想是做一個 Super Company，一個突破人類過去商業史所有邊界和格局的 Super Company。”
在某種意義上，無邊界的野心與苦尋新的增長點是一回事。今日頭條和抖音TikTok之後，位元組一直在不遺餘力尋找第三條增長曲線，所以自 2018 年開始進入遊戲、教育、社交等新市場，孵化了數十個新產品。
但是至今，位元組也沒有打造出如當初的今日頭條、抖音那樣現象級的產品出來。張一鳴曾在採訪中說， “和別人的核心領域去競爭，這樣會牽扯很多精力，也沒有優勢”。可實際上，位元組2018 年開始的新業務基本都在 “別人的核心領域”。
多面出擊牽扯到了位元組的戰鬥力。而如今從位元組將今日頭條、西瓜影片、搜尋、百科以及國內垂直服務業務併入抖音可以看出，位元組跳動已經告別了張一鳴時代的持續擴充套件戰略，進入到了梁汝波的減員增效階段，也就是說，位元組跳動告別了野蠻生長時期，現在更注重效益增長。
事實上，從5月份張一鳴宣佈梁汝波將繼任CEO至今，位元組的關鍵詞就變成了“收縮”，正面一些的說法則是“聚焦”。
最直觀的動作無疑是裁員。自8月份實行雙減以來，位元組跳動的新聞，常常就和“裁員”一起出現。報道稱，位元組跳動正在對商業化團隊，進行組織架構、業務範圍調整。
被曝光裁員的不僅有位元組商業化團隊，包括位元組教育、位元組遊戲等業務線，均有員工表示有裁員訊息。各大直營中心和呼叫都要裁掉30%-70%的員工，甚至還會直接撤銷直營中心。
如今的裁員也是當初用力擴張的隱患，新產品在位元組跳動需要更快證明自己的價值。就如位元組內部人士評價的那樣，“負責人短期需要證明價值，動作就很容易變形。”
為了“聚焦”，位元組開始捨棄一些業務，就如本次架構調整中沒有提到的金融業務。
近日，一條關於位元組跳動出售旗下證券業務的訊息引發關注。有媒體報道稱，位元組跳動擬出售旗下證券業務，整體估值約5億至10億人民幣，並在內部明確“未來不會再從事證券業務”。位元組跳動也迴應媒體稱，公司收縮金融相關業務，“確實有出售證券業務的計劃”。
為了更好地“跳動”
最開始的時候，對於位元組跳動CEO變動一事，有位元組跳動的員工在職場社交平臺感慨，“CEO變成梁汝波，是否‘務實的浪漫主義’就要變成‘務實主義’了呢？”
張一鳴一直認為位元組跳動是一家浪漫的公司，更為準確的說法是“浪漫且務實的公司”。在他眼中，做正確的事才是務實，短期投機不是務實。大力出奇跡是務實，刨根問底是務實，抓住本質是務實，尊重使用者是務實，認識世界的多樣性是務實。
也因此，有著“浪漫且務實”想法的張一鳴會在“告別信”裡說，“雖然公司業務發展良好，但希望公司還能持續有更大的創新突破，變得更有創造力和富有意義……聚焦遠景戰略、企業文化和社會責任等長期重要事項，計劃相對專注學習知識，系統思考，研究新事物，動手嘗試和體驗，以十年為期，為公司創造更多可能。”
張一鳴（左）與梁汝波（右）
用梁汝波的話說，現在為了公司更長遠的發展，需要張一鳴從日常管理裡抽身出來，專注在對公司發展“不緊急但很重要”的工作上。
至於梁汝波，自然是需要解綁張一鳴，上陣去處理那些“很緊急”的工作，就比如組織與管理。
張一鳴自稱“不是傳統意義上的成熟管理者”，他只是一個不擅長社交的理科男。但是作為公司的創始人，在創業階段以及公司高速發展的階段，擔任管理的領頭羊是他不可推卸的責任。
當公司的管理體系和大的組織邏輯逐步穩定後，為了實現管理的更高效，確實是應當把合適的人放在合適的位子上。
一位接近位元組跳動的人士曾在接受《財富》採訪時表示，過去兩年梁汝波不負責產品，而在位元組跳動內部負責法務、內宣、後勤、人力資源等工作。“他是這些部門的決策人，是一個大管家的角色。”
於是，張一鳴選擇了交棒給更能勝任管理崗的梁汝波。
“只有擁有自我迭代、自我革新和自我反思能力的企業，才能成為真正偉大的企業。”反思大企業病的時候，劉強東說道。
如今的位元組跳動也走到同樣歷史節點的十字路口。市場充滿不確定性，過去的增長模式遭遇挑戰，內部組織的隱患也開始顯露，所以它需要選擇先放慢腳步，一邊祛除沉痾，一邊給未來找準方向。
本次的組織架構調整，其實只是位元組跳動更深遠變革的第一步，一切都是為了在未來更好地“跳動” 。